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2013年的情人节不仅仅是情侣们的节日，它还见证了世界上最大的航空公司的诞生。在那一天，全美航空公司（US Airways）宣布与美国航空公司（American Airlines）合并，新公司将沿用“美国航空”的名字。
这笔交易的总价值为110亿美元，新公司每天的航班数量达到6700个，能够飞抵全世界56个国家336个机场。
促成这笔交易的是全美航空CEO道格·帕克（Doug Parker），他也通过这笔交易得到了掌管全球最大的航空公司的机会，当然，随之而来的也有更艰巨的任务和更大的挑战。
“我（在航空公司）长时间的任职经历让我能够做好准备来迎接这个职位所带来的挑战。”帕克说。
此前帕克已经担任全美航空CEO一职长达12年，而在他的整个职业生涯中，他也从来没有离开过航空客运这一行，他的妻子曾經是一名空姐。因此，无论从就职经历还是家庭来看，他都是一个不折不扣的“航空老兵”。
应对危机
帕克在航空公司26年的职业生涯也绝不是平淡无奇、波澜不惊的。1986年获得管理学硕士学位后，他加盟美国航空，成为金融预算部门中的一员；5年后，他在西北航空公司谋得一份新差事，主要任务是建立一个团队来系统分析航空公司赚钱和亏损的地方。
在这里帕克证明了他是一个信得过的人。在上个世纪90年代担任西北航空公司发言人的乔恩·奥斯汀（Jon Austin）回忆说：“帕克总是能够处理好上级给他的充满挑战性的任务，我们很遗憾他最终去了美国西部航空公司（America West Airline，简称“美西航空”）。”
不过对于帕克来说，美西航空的任职经历才是他人生中最出彩的地方。他在美西航空的第一个职位是首席财务官，但当时的CEO比尔·弗兰克（Bill Franke）已经明确表示帕克将会是他的接班人，他让帕克担任多个财务、销售和运营方面的职务以培养他的领导能力，直到他2001年9月1日成为美西航空的CEO。
“现在回想起来，我可能是全世界最倒霉的航空公司CEO。”帕克说道。的确，在他成为美西航空CEO仅仅10天后就发生了瞬间将美国航空运输业打入地狱的“9·11”事件。
美西航空同样也遭遇了客运量和利润的大幅下跌。帕克非常了解自己的公司需要外界的帮助。在2001年的最后3个月，他和公司首席财务官伯尼·汉（Bernie Han）和另一位主管一直待在华盛顿，向美国财政部申请援助基金来维持公司的运转。
“当时整个美国航空运输业都在冷眼旁观，也许他们在想：‘让美西航空去死吧，这样我们的日子能好过一些。’”伯尼·汉回忆说，“但是帕克很显然不愿意放弃，他让我见识到了一个CEO的执著。”
作为中型企业的美西航空想要获得政府的资助更加困难，在华盛顿的3个月，帕克几乎每天都是6点钟起床，收发邮件，然后去财政部开会，会议结束后回到酒店，继续研究、讨论事宜直到深夜。
“财政部问了我们很多问题，有些问题很难回答，而且往往要在第二天就要给出答案。”帕克说。为了解决这些问题，他和同事们经常熬通宵来找出合适的对策。
他们辛勤工作的结果是一份6英寸厚的报告，详细阐述了公司的现状、诉求和未来计划。伯尼·汉回忆说：“帕克在和财政部官员开会时经常强调：‘我们（指美西航空高管）可以在其他公司找到工作，但公司1.2万名员工现在正处于失业的危险之中。’”
最后，美国财政部向美西航空拨款3.8亿美元，使它成功避免破产的命运。
“小鱼吃大鱼”
在使公司避免破产之后，帕克对美西航空进行了瘦身，他裁掉了250个办公室人员，关闭了公司在俄亥俄州哥伦布的运营中心，到了2003年7月，美西航空终于在时隔两年后再次获得季度盈利。
但是帕克知道美国航空运输业的大环境依然不容乐观，截止到2005年，美国排名前五的航空公司中有三个已经申请破产。对于规模并不大的美西航空来说，这种情况既是一个挑战，也是一个机遇——它给了美西航空收购竞争对手，扩大自身实力的机会。
在经过再三考虑之后，帕克将目标选定为全美航空，在外界看来，这几乎是天方夜谭，因为全美航空的规模足足是美西航空的两倍。但是对于帕克来说，已经两次申请破产的全美航空是最合适不过的目标。
“如果没有这笔交易，全美航空活不过几个月。”他说，“同样，没有这笔交易，美西航空也活不了几年。”
为了达成这一双赢的交易，帕克引入了加拿大航空、空客等第三方投资者入股，这些投资者出资6.56亿美元来帮助美西航空完成交易。同时，在与全美航空的股东谈判时，帕克承诺会将新公司的股份按照比例分给他们，以此得到了全美航空绝大多数股东的支持。
2005年9月，美西航空与全美航空宣布合并，新公司仍叫全美航空。帕克被任命为新全美航空的CEO，而公司的管理职位也大多由美西航空的管理者担任。
这笔交易让破产的全美航空浴火重生，也让美西航空从一个地区性航空公司升级成全国性航空公司，甚至能够将运营范围延伸到了海外。
完成合并之后，帕克将注意力放在全美航空的利润率上。他制定了一个每年削减6亿美元开支的计划，包括关闭美西航空在拉斯维加斯的运营中心，出售美西航空在纽约机场的一些航班降落权以换取在华盛顿更多的发展空间。同时，他还采取多项措施来提高公司额利润，比如购买了数架油耗较低的空客A350和巴西生产的Embraer-190飞机、扩大每架飞机的载客数量、减少商务舱和头等舱、增加短途航班所占比例、向携带较多行李的乘客收取行李托运费等等。
合并很快就给全美航空带来了益处，2006年全美航空的股价翻了一倍，而公司也终于在2007年摆脱亏损并且在2010-2012年连续三年盈利，其中2012年的利润达到了创纪录的5.37亿美元。
迂回战术
全美航空与美西航空的合并不仅仅为这两家公司带来了益处，也启发了其他美国航空公司，正如帕克所说，减少行业内竞争者的数量可以给航空公司更大的定价权，使它们可以适当提高票价来提升利润。
于是一轮并购狂潮在美国航空公司之间展开，达美航空（Delta Air Lines）与西北航空合并；美国联合航空（United Airlines）与大陆航空（Continental Airlines）携手；西南航空（Southwest Airlines）更是连续吞并掉ATA航空（ATA Airlines）和穿越航空（AirTran Airlines），一時间美国最大的航空公司的头衔也不断轮换。
然而并购狂潮的发起者全美航空却在这一轮热潮中毫无作为。这不是因为帕克已经满足公司的现状而决定收手，实际上，2006年，帕克就向处于破产边缘的达美航空发起恶意收购，希望再次上演“以小博大”的好戏。
但是这回帕克的如此算盘落了个空，达美董事会指出全美航空员工工资低、人员流动率高，并以“一旦完成收购无法保证达美航空员工的利益”为由拒绝了收购要约，这让原本信心满满的帕克受到不小打击，他甚至在得知消息几个小时后因为酒驾而被警察拘捕。
2008年和2010年，帕克又对美联航发起两次收购，但同样也以失败告终。在美联航最终与大陆航空合并后，大陆航空CEO杰夫·斯米塞克（Jeff Smisek）嘲笑在2008和2009年连续亏损的全美航空为一个“丑姑娘”。
三次失败让帕克认识到自己策略的不足，他在接受采访时表示：“我在过去的几年里太专注于收购其他公司，而忽略了员工的感受和公司的竞争力。我从这几次失败中学到了很多。”
但帕克并没有放弃，除了采取措施提高公司的竞争力之外，他依然积极地寻找目标。全美唯一一个还没有与其他公司合并的美航自然成了他的目标。
2012年1月，业绩有了很大提高的全美航空提出收购美航公司，但第一次接触仍以失败告终——美航董事会几乎没怎么犹豫就拒绝了帕克。
但帕克并没有放弃，他改变战术，绕过美航董事会，转而与美国飞行员公会和美航破产债权人谈判。他首先派自己的左右手、全美航空总裁戴维·巴茨（David Bates）与飞行员公会的两位负责人共进晚餐并趁机向他们阐述如果美航破产对飞行员的坏处，随后帕克又亲自拜访飞行员公会，强调如果收购完成就一定会保证飞行员的利益。同时，他也不断地向美航破产债权人保证自己能保证他们的利益。
于是，当帕克再次提出收购要约的时候，受到公会和债权人双重压力的美航董事会不得不点头同意。排名第五的全美航空收购了排名第三的美航，“小鱼吃大鱼”再次上演。
不足与未来
在全美航空与美航基本达成合并协议之后，帕克又击败了自己的好友、美航原CEO汤姆·霍顿（Tom Horton）成为新公司的CEO，但是等待帕克的是很多挑战与不确定性。
首先是员工待遇问题，全美航空的飞行员多次地抱怨自己的薪水为行业最低。帕克确实按他所说从来不对飞行员进行裁员，但是他通过压低薪水来削减开支。因为这一问题，全美航空的飞行员离职率是全美最高的。如何安抚来自美航的飞行员是帕克首先要考虑的问题。
其次，随着航空业竞争者数量的减少，消费者担心飞机票价是否会上涨，而帕克以前使用过上涨票价来获取更高的利润，同时他也是征收行李费和加宽座位额外费用的坚定支持者，一旦他采取这些措施，如何挽留消费者也是他要考虑的事。
再次，尽管全美航空在2012年取得了丰厚的利润，但是美航的糟糕业绩却拖了后腿，如何让新公司尽快盈利也同样值得考虑。
最后，由于新的美航公司的管理职位由原来全美航空的管理人员担任，如何应对更加全球化的公司业务和更大的公司规模是摆在帕克及其团队面前的又一挑战。
“我已经准备好了。”这是帕克在合并完成后唯一对外透露的一句话。对于外界来说，这个愿意在万圣节晚会上在公司员工面前大跳“江南Style”并将视频上传到YouTube的个性CEO会采取什么样的措施仍然不得而知，但是他的好友汤姆·霍顿的话也许能够让人们对新美航的未来抱有信心。
“我认识他已经超过25年，正如你们所知，他是一个一流的领导者。”担任美航非执行董事长的霍顿说，“我相信他能够给美航一个美好的未来，就像他以前做的那样。”
这笔交易的总价值为110亿美元，新公司每天的航班数量达到6700个，能够飞抵全世界56个国家336个机场。
促成这笔交易的是全美航空CEO道格·帕克（Doug Parker），他也通过这笔交易得到了掌管全球最大的航空公司的机会，当然，随之而来的也有更艰巨的任务和更大的挑战。
“我（在航空公司）长时间的任职经历让我能够做好准备来迎接这个职位所带来的挑战。”帕克说。
此前帕克已经担任全美航空CEO一职长达12年，而在他的整个职业生涯中，他也从来没有离开过航空客运这一行，他的妻子曾經是一名空姐。因此，无论从就职经历还是家庭来看，他都是一个不折不扣的“航空老兵”。
应对危机
帕克在航空公司26年的职业生涯也绝不是平淡无奇、波澜不惊的。1986年获得管理学硕士学位后，他加盟美国航空，成为金融预算部门中的一员；5年后，他在西北航空公司谋得一份新差事，主要任务是建立一个团队来系统分析航空公司赚钱和亏损的地方。
在这里帕克证明了他是一个信得过的人。在上个世纪90年代担任西北航空公司发言人的乔恩·奥斯汀（Jon Austin）回忆说：“帕克总是能够处理好上级给他的充满挑战性的任务，我们很遗憾他最终去了美国西部航空公司（America West Airline，简称“美西航空”）。”
不过对于帕克来说，美西航空的任职经历才是他人生中最出彩的地方。他在美西航空的第一个职位是首席财务官，但当时的CEO比尔·弗兰克（Bill Franke）已经明确表示帕克将会是他的接班人，他让帕克担任多个财务、销售和运营方面的职务以培养他的领导能力，直到他2001年9月1日成为美西航空的CEO。
“现在回想起来，我可能是全世界最倒霉的航空公司CEO。”帕克说道。的确，在他成为美西航空CEO仅仅10天后就发生了瞬间将美国航空运输业打入地狱的“9·11”事件。
美西航空同样也遭遇了客运量和利润的大幅下跌。帕克非常了解自己的公司需要外界的帮助。在2001年的最后3个月，他和公司首席财务官伯尼·汉（Bernie Han）和另一位主管一直待在华盛顿，向美国财政部申请援助基金来维持公司的运转。
“当时整个美国航空运输业都在冷眼旁观，也许他们在想：‘让美西航空去死吧，这样我们的日子能好过一些。’”伯尼·汉回忆说，“但是帕克很显然不愿意放弃，他让我见识到了一个CEO的执著。”
作为中型企业的美西航空想要获得政府的资助更加困难，在华盛顿的3个月，帕克几乎每天都是6点钟起床，收发邮件，然后去财政部开会，会议结束后回到酒店，继续研究、讨论事宜直到深夜。
“财政部问了我们很多问题，有些问题很难回答，而且往往要在第二天就要给出答案。”帕克说。为了解决这些问题，他和同事们经常熬通宵来找出合适的对策。
他们辛勤工作的结果是一份6英寸厚的报告，详细阐述了公司的现状、诉求和未来计划。伯尼·汉回忆说：“帕克在和财政部官员开会时经常强调：‘我们（指美西航空高管）可以在其他公司找到工作，但公司1.2万名员工现在正处于失业的危险之中。’”
最后，美国财政部向美西航空拨款3.8亿美元，使它成功避免破产的命运。
“小鱼吃大鱼”
在使公司避免破产之后，帕克对美西航空进行了瘦身，他裁掉了250个办公室人员，关闭了公司在俄亥俄州哥伦布的运营中心，到了2003年7月，美西航空终于在时隔两年后再次获得季度盈利。
但是帕克知道美国航空运输业的大环境依然不容乐观，截止到2005年，美国排名前五的航空公司中有三个已经申请破产。对于规模并不大的美西航空来说，这种情况既是一个挑战，也是一个机遇——它给了美西航空收购竞争对手，扩大自身实力的机会。
在经过再三考虑之后，帕克将目标选定为全美航空，在外界看来，这几乎是天方夜谭，因为全美航空的规模足足是美西航空的两倍。但是对于帕克来说，已经两次申请破产的全美航空是最合适不过的目标。
“如果没有这笔交易，全美航空活不过几个月。”他说，“同样，没有这笔交易，美西航空也活不了几年。”
为了达成这一双赢的交易，帕克引入了加拿大航空、空客等第三方投资者入股，这些投资者出资6.56亿美元来帮助美西航空完成交易。同时，在与全美航空的股东谈判时，帕克承诺会将新公司的股份按照比例分给他们，以此得到了全美航空绝大多数股东的支持。
2005年9月，美西航空与全美航空宣布合并，新公司仍叫全美航空。帕克被任命为新全美航空的CEO，而公司的管理职位也大多由美西航空的管理者担任。
这笔交易让破产的全美航空浴火重生，也让美西航空从一个地区性航空公司升级成全国性航空公司，甚至能够将运营范围延伸到了海外。
完成合并之后，帕克将注意力放在全美航空的利润率上。他制定了一个每年削减6亿美元开支的计划，包括关闭美西航空在拉斯维加斯的运营中心，出售美西航空在纽约机场的一些航班降落权以换取在华盛顿更多的发展空间。同时，他还采取多项措施来提高公司额利润，比如购买了数架油耗较低的空客A350和巴西生产的Embraer-190飞机、扩大每架飞机的载客数量、减少商务舱和头等舱、增加短途航班所占比例、向携带较多行李的乘客收取行李托运费等等。
合并很快就给全美航空带来了益处，2006年全美航空的股价翻了一倍，而公司也终于在2007年摆脱亏损并且在2010-2012年连续三年盈利，其中2012年的利润达到了创纪录的5.37亿美元。
迂回战术
全美航空与美西航空的合并不仅仅为这两家公司带来了益处，也启发了其他美国航空公司，正如帕克所说，减少行业内竞争者的数量可以给航空公司更大的定价权，使它们可以适当提高票价来提升利润。
于是一轮并购狂潮在美国航空公司之间展开，达美航空（Delta Air Lines）与西北航空合并；美国联合航空（United Airlines）与大陆航空（Continental Airlines）携手；西南航空（Southwest Airlines）更是连续吞并掉ATA航空（ATA Airlines）和穿越航空（AirTran Airlines），一時间美国最大的航空公司的头衔也不断轮换。
然而并购狂潮的发起者全美航空却在这一轮热潮中毫无作为。这不是因为帕克已经满足公司的现状而决定收手，实际上，2006年，帕克就向处于破产边缘的达美航空发起恶意收购，希望再次上演“以小博大”的好戏。
但是这回帕克的如此算盘落了个空，达美董事会指出全美航空员工工资低、人员流动率高，并以“一旦完成收购无法保证达美航空员工的利益”为由拒绝了收购要约，这让原本信心满满的帕克受到不小打击，他甚至在得知消息几个小时后因为酒驾而被警察拘捕。
2008年和2010年，帕克又对美联航发起两次收购，但同样也以失败告终。在美联航最终与大陆航空合并后，大陆航空CEO杰夫·斯米塞克（Jeff Smisek）嘲笑在2008和2009年连续亏损的全美航空为一个“丑姑娘”。
三次失败让帕克认识到自己策略的不足，他在接受采访时表示：“我在过去的几年里太专注于收购其他公司，而忽略了员工的感受和公司的竞争力。我从这几次失败中学到了很多。”
但帕克并没有放弃，除了采取措施提高公司的竞争力之外，他依然积极地寻找目标。全美唯一一个还没有与其他公司合并的美航自然成了他的目标。
2012年1月，业绩有了很大提高的全美航空提出收购美航公司，但第一次接触仍以失败告终——美航董事会几乎没怎么犹豫就拒绝了帕克。
但帕克并没有放弃，他改变战术，绕过美航董事会，转而与美国飞行员公会和美航破产债权人谈判。他首先派自己的左右手、全美航空总裁戴维·巴茨（David Bates）与飞行员公会的两位负责人共进晚餐并趁机向他们阐述如果美航破产对飞行员的坏处，随后帕克又亲自拜访飞行员公会，强调如果收购完成就一定会保证飞行员的利益。同时，他也不断地向美航破产债权人保证自己能保证他们的利益。
于是，当帕克再次提出收购要约的时候，受到公会和债权人双重压力的美航董事会不得不点头同意。排名第五的全美航空收购了排名第三的美航，“小鱼吃大鱼”再次上演。
不足与未来
在全美航空与美航基本达成合并协议之后，帕克又击败了自己的好友、美航原CEO汤姆·霍顿（Tom Horton）成为新公司的CEO，但是等待帕克的是很多挑战与不确定性。
首先是员工待遇问题，全美航空的飞行员多次地抱怨自己的薪水为行业最低。帕克确实按他所说从来不对飞行员进行裁员，但是他通过压低薪水来削减开支。因为这一问题，全美航空的飞行员离职率是全美最高的。如何安抚来自美航的飞行员是帕克首先要考虑的问题。
其次，随着航空业竞争者数量的减少，消费者担心飞机票价是否会上涨，而帕克以前使用过上涨票价来获取更高的利润，同时他也是征收行李费和加宽座位额外费用的坚定支持者，一旦他采取这些措施，如何挽留消费者也是他要考虑的事。
再次，尽管全美航空在2012年取得了丰厚的利润，但是美航的糟糕业绩却拖了后腿，如何让新公司尽快盈利也同样值得考虑。
最后，由于新的美航公司的管理职位由原来全美航空的管理人员担任，如何应对更加全球化的公司业务和更大的公司规模是摆在帕克及其团队面前的又一挑战。
“我已经准备好了。”这是帕克在合并完成后唯一对外透露的一句话。对于外界来说，这个愿意在万圣节晚会上在公司员工面前大跳“江南Style”并将视频上传到YouTube的个性CEO会采取什么样的措施仍然不得而知，但是他的好友汤姆·霍顿的话也许能够让人们对新美航的未来抱有信心。
“我认识他已经超过25年，正如你们所知，他是一个一流的领导者。”担任美航非执行董事长的霍顿说，“我相信他能够给美航一个美好的未来，就像他以前做的那样。”