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发生日偏食时，部分的太阳光被月球挡住，从地球上看，太阳仿佛被蚕食了一部分。在商界，基本稳定的行业格局内，行业领导者独占鳌头。当行业黑马——强势挑战者出现时，行业结构受到冲击，行业领导者的地盘被蚕食掉一部分，一如日偏食。笔者将这类经济现象称为商界“日食”现象。
一、“日食”现象分析
现象一：饮料行业。可口可乐自１８８６年诞生至今，百年来一直居于世界软饮料市场的霸主地位。２０世纪五六十年代，百事可乐以“百事可乐：新一代的选择”的形象出现，虎口夺食，将青年人消费市场囊入手中。
现象二：航空行业。一直以来，航空业惯常的模式是“中心对中心”即飞机由一个航空中心飞到另一个航空中心。但美国西南航空公司却另辟蹊径，开展了“点对点”航空地。它以自费旅游、小公司的出差人员为服务对象，在美国德克萨斯州的三大城市间短距离飞行，时间４０－５０分钟。短短二十余年，西南航空公司就一跃而成为美国第六大航空公司，蚕食了美国前三大航空公司的领地。
现象三：咽喉用药行业。九年前，金嗓子喉宝一上市，就在较短时间里赢得了消费者的青睐，结束了咽喉用药市场春秋战国时代诸侯割据、相互混战的局面，爬上了行业老大的宝座。九年后的今天，行业内冲出一匹黑马——亿利甘草良咽带着理性的全盘规划和科学的营销全副武装而来，冲击着已然成形的行业格局。于是，抢夺中国市场３亿烟民的较量就此拉开了帷幕。
二、行业黑马的利器
行业内已然竞争激烈，又有行业领导者占据先动优势，在这种情况下，行业强势挑战者仍然想分一杯羹，该怎么办？现代营销战略战术及营销技术为黑马们补给后发优势创造了条件。他们武装着现代营销利器，气势汹汹而来，向行业领导者发出了战帖。
以亿利甘草良咽为例：从产品立项开始，基于内蒙梁外甘草这种天然资源，亿利甘草良咽从其上市一开始就具备了品质优良、疗效差异化等产品核心竞争优势。再来是市场定位，亿利甘草良咽选中了中国３亿烟民。一旦定位确定，紧接着广告跟进：选用目前中国烟民印象深刻的荧幕情侣吕丽萍、葛优制造名人效应，那句广告词“从这儿到这儿都舒服”更在网络上史无前例地打出有声广告。随后是渠道建设，亿利甘草良咽的执行力相当惊人，２个月铺点了４８０００个零售网点。产品立项、市场定位、广告投放、渠道建设、市场操作等不同阶段全面配合，直击３亿烟民市场。如此天衣无缝滴水不漏的行动，如果你是金嗓子喉宝的负责人，你会不会手心发凉？
分析一下形形色色的行业领导者与强势挑战者之间的博弈，不难发现挑战者惯用的伎俩——定位。他们或者给自己市场定位，如百事可乐“新一代”的推出，西南航空公司的“点对点”短程旅行：或者给行业领导者重新定位，如富士胶卷在挑战柯达时，曾打出给柯达重新定位的广告，广告暗示柯达适用于近距离拍摄，而富士要适合于远距离拍摄。他们以定位为突破口，加上一系列配套的行动全线出击，令行业领导者大吃一惊之余咬牙切齿：狠，真狠！这类黑马因为其威胁性更强而被称为强势挑战者，与一般挑战者不可相提并论。
当然，也有很多想成为黑马最终却以死马结局而告终的例子。这是因为，要运用好营销这一利器成为黑马也是需要条件的。
首先是行业条件。选择进入的行业一般处于行业成长期。正因为行业发展不成熟，行业领导者无法“大而全”地铺满整个行业的方方面面，才给挑战者以可乘之机，让他们有机会找到一块细分市场或利基市场。而像洗化这样成熟的行业，想杀出一匹黑马，不是不可能，但成功的机率比较小。
其次是企业自身的条件。如果将企业营销利器比做士兵手中精良的兵器，那么企业自身的条件包括企业技术、产品、管理等方面的实力就是士兵本身。如果士兵本身孱弱不堪，那么两阵交兵之时，再精良的兵器也无法赢得胜利。西南航空公司的低成本战略、亿利甘草良咽丰富的梁外甘草资源等都是其成功不可或缺的影响因素。
三、行业领导者出招
研究历史，可以让人们吸取教训，增长智慧。研究商界“日食”现象，既可以让后来的黑马效仿，也可以让行业领导者有所警惕，打好行业防御战。大体而言，面对行业强势挑战者的进攻，行业领导者可以采用如下战术：
１、未雨绸缪。即行业领导者自己来蚕食部分市场，而不是把这个机会留给可能的竞争对手。行之有效的方法是，企业内部成立一个项目小组，专门研究行业内有潜力的细分市场。经研究可行的项目，企业立即立项上马，采用多品牌战略。运用这种战术最好的是宝洁公司：始创于１８３７年的宝洁名下有食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等３００个品牌畅销于１６０多个国家或地区。它的每一条产品线下面又有多个产品项目，分别满足不同的消费市场，最典型的如护发产品就有潘婷、飘柔、海飞丝等功能各有侧重的产品。这样做的结果是，各个可能的细分市场它都捷足先登，不给他人以可乘之机。而可口可乐公司后来的路线也是采用多品牌战略扩展产品线。
２、和平相处。当强势挑战者进入行业时，领导者也可以采取“和平共处，相安无事”的战术。以定位出奇制胜的黑马往往也因为其过于针对某一细分市场的定位而局限在某一特定市场内，难以再扩展。同时，他们的进入也有可能排挤掉弱小的竞争者，从而有利于行业的发展。在这样的情况下，行业领导者可以通过诉求其行业领先地位、高品质等独有优势来巩固自己的行业地位，强化自己的品牌。
３、猛烈反击。哪里起火就在哪里扑灭，哪里跌倒就在哪里爬起来。对于来自强势挑战者的攻击，行业领导者不想等闲视之，也大有可为：①营销对营销。你会使用利器，我也会：你打网络有声广告，我也打；你推出高技术产品，我也发展高技术……对着干，同等行为，我是行业老大，谁输谁赢？②打战斗品牌。推出一个战斗品牌，专门针对挑战者。这个品牌的推出不为盈利，只求把黑马斗死。比如利用价格利器：与黑马的产品同等质量和功效，但价格便宜一半。
４、为我所用。如果不考虑可能的行业垄断因素，行业领导者也可以采取“为我所用”的战术，比如收购、兼并、合并等。而对于那些有些许优势却因为种种原因而败的黑马，具有敏锐眼光的行业领导者更可以为我所用：在它败时，低价将之拿来，利用本企业自身的优势对它进行重组、改造，重新包装，让其重燃活力，为本企业创利！
一如日食有其既定的规律和周期，商界似乎也有一只“看不见的手”在主导，行业领导者和强势挑战者之间的博弈仍然将在人类发展的历史舞台上一幕接一幕地上演……
（作者单位：湖北省武汉大学商学院）
一、“日食”现象分析
现象一：饮料行业。可口可乐自１８８６年诞生至今，百年来一直居于世界软饮料市场的霸主地位。２０世纪五六十年代，百事可乐以“百事可乐：新一代的选择”的形象出现，虎口夺食，将青年人消费市场囊入手中。
现象二：航空行业。一直以来，航空业惯常的模式是“中心对中心”即飞机由一个航空中心飞到另一个航空中心。但美国西南航空公司却另辟蹊径，开展了“点对点”航空地。它以自费旅游、小公司的出差人员为服务对象，在美国德克萨斯州的三大城市间短距离飞行，时间４０－５０分钟。短短二十余年，西南航空公司就一跃而成为美国第六大航空公司，蚕食了美国前三大航空公司的领地。
现象三：咽喉用药行业。九年前，金嗓子喉宝一上市，就在较短时间里赢得了消费者的青睐，结束了咽喉用药市场春秋战国时代诸侯割据、相互混战的局面，爬上了行业老大的宝座。九年后的今天，行业内冲出一匹黑马——亿利甘草良咽带着理性的全盘规划和科学的营销全副武装而来，冲击着已然成形的行业格局。于是，抢夺中国市场３亿烟民的较量就此拉开了帷幕。
二、行业黑马的利器
行业内已然竞争激烈，又有行业领导者占据先动优势，在这种情况下，行业强势挑战者仍然想分一杯羹，该怎么办？现代营销战略战术及营销技术为黑马们补给后发优势创造了条件。他们武装着现代营销利器，气势汹汹而来，向行业领导者发出了战帖。
以亿利甘草良咽为例：从产品立项开始，基于内蒙梁外甘草这种天然资源，亿利甘草良咽从其上市一开始就具备了品质优良、疗效差异化等产品核心竞争优势。再来是市场定位，亿利甘草良咽选中了中国３亿烟民。一旦定位确定，紧接着广告跟进：选用目前中国烟民印象深刻的荧幕情侣吕丽萍、葛优制造名人效应，那句广告词“从这儿到这儿都舒服”更在网络上史无前例地打出有声广告。随后是渠道建设，亿利甘草良咽的执行力相当惊人，２个月铺点了４８０００个零售网点。产品立项、市场定位、广告投放、渠道建设、市场操作等不同阶段全面配合，直击３亿烟民市场。如此天衣无缝滴水不漏的行动，如果你是金嗓子喉宝的负责人，你会不会手心发凉？
分析一下形形色色的行业领导者与强势挑战者之间的博弈，不难发现挑战者惯用的伎俩——定位。他们或者给自己市场定位，如百事可乐“新一代”的推出，西南航空公司的“点对点”短程旅行：或者给行业领导者重新定位，如富士胶卷在挑战柯达时，曾打出给柯达重新定位的广告，广告暗示柯达适用于近距离拍摄，而富士要适合于远距离拍摄。他们以定位为突破口，加上一系列配套的行动全线出击，令行业领导者大吃一惊之余咬牙切齿：狠，真狠！这类黑马因为其威胁性更强而被称为强势挑战者，与一般挑战者不可相提并论。
当然，也有很多想成为黑马最终却以死马结局而告终的例子。这是因为，要运用好营销这一利器成为黑马也是需要条件的。
首先是行业条件。选择进入的行业一般处于行业成长期。正因为行业发展不成熟，行业领导者无法“大而全”地铺满整个行业的方方面面，才给挑战者以可乘之机，让他们有机会找到一块细分市场或利基市场。而像洗化这样成熟的行业，想杀出一匹黑马，不是不可能，但成功的机率比较小。
其次是企业自身的条件。如果将企业营销利器比做士兵手中精良的兵器，那么企业自身的条件包括企业技术、产品、管理等方面的实力就是士兵本身。如果士兵本身孱弱不堪，那么两阵交兵之时，再精良的兵器也无法赢得胜利。西南航空公司的低成本战略、亿利甘草良咽丰富的梁外甘草资源等都是其成功不可或缺的影响因素。
三、行业领导者出招
研究历史，可以让人们吸取教训，增长智慧。研究商界“日食”现象，既可以让后来的黑马效仿，也可以让行业领导者有所警惕，打好行业防御战。大体而言，面对行业强势挑战者的进攻，行业领导者可以采用如下战术：
１、未雨绸缪。即行业领导者自己来蚕食部分市场，而不是把这个机会留给可能的竞争对手。行之有效的方法是，企业内部成立一个项目小组，专门研究行业内有潜力的细分市场。经研究可行的项目，企业立即立项上马，采用多品牌战略。运用这种战术最好的是宝洁公司：始创于１８３７年的宝洁名下有食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等３００个品牌畅销于１６０多个国家或地区。它的每一条产品线下面又有多个产品项目，分别满足不同的消费市场，最典型的如护发产品就有潘婷、飘柔、海飞丝等功能各有侧重的产品。这样做的结果是，各个可能的细分市场它都捷足先登，不给他人以可乘之机。而可口可乐公司后来的路线也是采用多品牌战略扩展产品线。
２、和平相处。当强势挑战者进入行业时，领导者也可以采取“和平共处，相安无事”的战术。以定位出奇制胜的黑马往往也因为其过于针对某一细分市场的定位而局限在某一特定市场内，难以再扩展。同时，他们的进入也有可能排挤掉弱小的竞争者，从而有利于行业的发展。在这样的情况下，行业领导者可以通过诉求其行业领先地位、高品质等独有优势来巩固自己的行业地位，强化自己的品牌。
３、猛烈反击。哪里起火就在哪里扑灭，哪里跌倒就在哪里爬起来。对于来自强势挑战者的攻击，行业领导者不想等闲视之，也大有可为：①营销对营销。你会使用利器，我也会：你打网络有声广告，我也打；你推出高技术产品，我也发展高技术……对着干，同等行为，我是行业老大，谁输谁赢？②打战斗品牌。推出一个战斗品牌，专门针对挑战者。这个品牌的推出不为盈利，只求把黑马斗死。比如利用价格利器：与黑马的产品同等质量和功效，但价格便宜一半。
４、为我所用。如果不考虑可能的行业垄断因素，行业领导者也可以采取“为我所用”的战术，比如收购、兼并、合并等。而对于那些有些许优势却因为种种原因而败的黑马，具有敏锐眼光的行业领导者更可以为我所用：在它败时，低价将之拿来，利用本企业自身的优势对它进行重组、改造，重新包装，让其重燃活力，为本企业创利！
一如日食有其既定的规律和周期，商界似乎也有一只“看不见的手”在主导，行业领导者和强势挑战者之间的博弈仍然将在人类发展的历史舞台上一幕接一幕地上演……
（作者单位：湖北省武汉大学商学院）