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“豆浆、油条”，“稀饭、包子”，“煎饼果子”……清晨，在小区门口或者地铁出口，你总会听到各种卖早点的吆喝声。这其实就是一个浓缩的商业生态圈。在这里，每个人心中都有同一种想法：如果这些生意都是自己来做该多好，恨不得能垄断这一切。
在生物学上，生态是指一切生物的生存状态，以及它们之间和它与环境之间互相依存、互相制约的关系。在商圈中亦然，各种各样的商业都要进行有机存在、互相补充，任何破坏生态的情况都可能引发很多问题。
甲方乙方不能兼得
是否有顶层设计，并不断进行业务推演，是精益创业和反精益创业在实战中的重大区别之一。然而，商业模式无论如何变换，在商业生态中，“甲方与乙方问题”将贯穿始终。
当我们作为一个销售时，我们把产品卖给消费者，给他一定的交换价值，他给我一定的货币，然后我再用这个货币来循环反馈。这是一个简单的基于价值交换的商业模式，如果把销售当成甲方的话，那消费者就是乙方。在真实商业的价值交换中，各链条还会涉及很多环节，有生产商、批发商、推广商，还有做营销、做数据分析的后台，以及产品通过最后渠道商的小店，卖给了终端客户。在这个商业模式中，甲乙双方的角色基本都是相对的，上一环节的甲方到了下一环节，很可能就变成乙方了。
然而，在这个比较常见的商品流通过程中，存在一些潜在的问题。比如新的商业模式对整个流程的摧毁，生产商决定不要渠道商了，直接跟批发商或消费者做交易。目的就是减少价值链形成的环节，试图追求利润的最大化。这在理论上似乎很好，但真实情况一定是有益的吗？答案未必。
第一，渠道商既然跟这么多的小型批发商做连接，那他们通常会比生产商与之更紧密，生产商有可能只做几个产品，但渠道商可能做几百个品类。于是很多销售终端或者批发商基于业务的完整性，通常还是继续和渠道商联络，所以厂家必然会失去一部分客户和销量。
第二，如果渠道商卖其竞争对手的产品呢？此消彼长，后果一定要仔细权衡。
第三，关于定价策略的调整，这可能会牵一发而动全身。比如，原来给渠道商供货，像中国移动，由于它的市场地位能够以更高的价格销售给客户，所以很多时候虽然是B2B，但是厂家卖的价格并不低，虽然数量未必很多，却依然可以维持很高的毛利率。但是现在这个价格体系，如果按照互联网思维去做C端的话，必须要以低价抢客户，这就容易导致定价体系崩塌，从而失去一些重要的渠道商。
在商业模式设计中，定位好甲方乙方很重要，但很多企业太贪了，尤其是被融资推动的公司。它们往往定位不清楚，举两种类型的例子。
垂直整合型
当这些企业把某个模式做成功之后，胃口便越来越大，从产品的研发、生产、销售，一直延伸到最终的售后，都想由自己来做。它们想要沿着产业链的发展方向进行垂直整合，然而，这必然会把很多原来的合作伙伴变成对手。
横向整合型
比如有数家渠道商，某厂家想横向一个个收购，全部纳入麾下，甚至有很多是业务不相关的公司。假设A公司是做房地产的，B公司是做电器的，C公司是做IT的，某公司有钱之后就把ABC三家公司全部收购了，进而将自己变为集团。
在这个过程当中，某公司看起来好像发展很快，但实际上在每一个产业链环环相扣的过程中，都存在着每一环自己的甲方与乙方。当某公司做了这一系列收购动作之后，这些产业链中甲方和乙方的角色情况就改变了。
再举一个反向收购的案例：A 公司生产一个产品，通过 B 渠道商去卖，而且合作一直很愉快。渠道商C与B或者B公司归属的股东是比较大的竞争对手。
现在问题来了，如果C作为股东把A收购了，或者大量参股以后，会发生什么情况呢？毋庸置疑，B可能不会再跟A做交易了，或者交易规模将大幅度缩小。所以，一个企业在做投融资的时候，一定要绷紧甲方乙方这根弦。
这里涉及到的是利益的交换和博弈。举个医疗行业的例子，A保险公司想跟B医疗机构做保险业务的对接。A和B都很有钱，A公司有技术，而B公司也有技术，那这个系统由谁来做呢？在我看来，谁都不能做，必须由第三方来做。
其实，这也是甲方乙方的问题。在这样的情况下，甲乙双方中间的连接处必须要有这样一个平台，因为中介是永远不能被消灭的，它们是价值链的提供者。所以，甲方乙方在这里的核心就是连接。
闭环没有想象的那么美
很多人认为，只要公司进行融资或收购，一看到好东西就把它买下来，然后营建一个闭环，让企业能可持续发展，这就是正确的方式，其实这是缺乏宏观思维的表现。保持业务的独立性和可连接性固然重要，然而收购、融资，或者积极开拓新业务，将业务形成闭环，就真的能够创造更大的价值吗？
今年国家开放了第三方银行牌照，据银监会披露，已正式批准数家民营银行的筹建申请，其中包括腾讯，但是阿里巴巴连牌照都没有申请。为此，很多人议论纷纷，认为阿里巴巴有支付宝这么好的资源不去申请银行是错失了一个机遇，如果阿里巴巴获取了银行牌照就可以为几千万淘宝用户提供一体化的闭环服务。
确实，支付宝占据了我国第三方支付60%以上的市场份额，可以说处于市场支配地位；而腾讯的微信支付却只有很少的份额，即使加上原来的财付通，其行业地位也不能和支付宝相提并论。正因为如此，腾讯才可以去申请银行牌照，因为它开了银行之后，工商、农业、建设、交通等几大银行也依然还会与腾讯的第三方支付合作。如果支付宝开银行的话，情况就完全不同了。几大银行（也就是乙方）在与支付宝（甲方）合作的时候就会顾虑很多，因为它既做了甲方，还做了乙方。
几大银行会想，支付宝会不会用我们的流量来吞噬我们？会不会把客户数据导给自己的银行，包括重要资源和用户行为，并以多种方式引导用户转向其自己的银行呢？因此，如果支付宝筹办民营银行的话，那么几大银行很有可能就不再与支付宝对接，或者还会为其设置很多技术性障碍。
从支付宝方面来看，当银行建成后，它就自然从甲方变成了乙方的一个分支，甚至在不久的将来，作为排名在五大银行之后的支付宝银行，也会不得不跟其他第三方支付平台对接。到时候支付宝就会沦为一个新的普通银行，而中国从来都不缺银行。
所以，阿里不会贸然去做这样的生态闭环。现在太多的公司想做闭环，甲方乙方的活都想干，这种闭环其实是个贬义词。即使是苹果，现在都不敢做得太闭环，就像微软和谷歌入驻 iOS平台，而苹果的很多软件也可以在Windows 上安装，还可以使用很多第三方的服务。这种商业模式设计叫平台嵌套和交互，各自开环与闭环。
一个企业无论如何牛逼，力量都是有限的，尤其是创业型公司，如果想自己独霸某块业务的话，就更加没人去辅助你。但当你把这些小环整合在一起的时候，我们就能够随行聚力了。所以，在产业链上参与的企业，不要只是构建自己的小闭环。
我们在设计商业模式的时候，企业需要考虑两个原则。一是尽量不增加产业链上各企业的成本，或者尽可能减少增加的幅度；二是一定要从参与各方自身的角度去设计利益分配，绝对不能考虑太多自己的利益。
当然，甲方乙方也不是说不能变，事实上的确在不断变化。比如，IBM 原来有非常多的硬件业务，微软是给它做系统配套的乙方。当IBM逐渐把硬件业务卖掉后；它却变成了与微软嵌套的乙方，然后跟其他硬件厂商对接。当IBM做甲方的时候，它需要尽可能地推广自己的硬件，显然和英特尔是对手，而英特尔和微软是铁杆合作方，那么IBM的硬件业务就不一定会得到微软的大力支持，同时软件业务也会被微软摩擦。所以只有它放弃硬件，才会变成乙方软件商们的盟友，进行深入合作。
苹果到现在都没有建自己的核心工厂（在美国只有几个小厂），试想一下，如果苹果建了自己的工厂，富士康会怎么考虑？产业链上其他配套的企业会如何考虑？
历史上，全产业链都做的企业，在市场好的时候确实可以赚取超额利润，但在市场弱的时候就非常惨。比如中国铝业，它就是标准的“水平整合+垂直整合”型企业，当时恨不得把全中国的铝业都收入囊中，因此不可避免地陷入了整个行业的巨大系统性风险和景气周期循环之中。
选择外包还是自建
最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7～8人，他的整个软件都开发外包。这让我很意外，这么关键的业务怎么能外包呢？然而，这并非个案，很多企业都在采用这样的组织方法来提高效率，降低成本。
那么，企业在什么情况下需要自建业务，什么时候适合外包呢？
具体来说，除了对企业长期、持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包；而建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是企业的核心资源。但在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，还取决于是否能提供一个可行的第三方解决方案；最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。
虽然云计算、开源以及人才库的概念让外包比过去容易了很多，但一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，肯定是不好的。
从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授奥利弗·威廉姆森指出，在一个垂直整合的企业，两个单元之间完成工作，要比两个独立公司完成更具有经济优势，特别是这项工作具有较高的不确定性。
当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也就是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还需要重新谈判交易条款。
当然，我们也意识到业务自建对许多初创企业来说极具挑战性，这往往需要大量现金和高水平人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计，而是很自然地选择自建的方法（通常是 MVP），等业务初步构建好之后，钱也花得差不多了。这时候就必须提前启动融资，如果遇到经济不景气、融资不顺利或者期待的需求没到来的话，企业便岌岌可危了。
同样，不少精益创业的团队在开始的时候就选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行顶层设计建设以弥补短板。然而，一个“非标”的业务要不断修改需求和更新迭代的产品，必然在沟通上存在巨大的问题，从而会导致效率和用户体验很差，这就会严重影响产品的市场表现。
所以，我认为创业团队在做业务自建还是外包抉择的时候，可以进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要把握好三个原则：
1. 保持业务的弹性或膨胀性。
2. 合理控制成本。
3.从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。
在生物学上，生态是指一切生物的生存状态，以及它们之间和它与环境之间互相依存、互相制约的关系。在商圈中亦然，各种各样的商业都要进行有机存在、互相补充，任何破坏生态的情况都可能引发很多问题。
甲方乙方不能兼得
是否有顶层设计，并不断进行业务推演，是精益创业和反精益创业在实战中的重大区别之一。然而，商业模式无论如何变换，在商业生态中，“甲方与乙方问题”将贯穿始终。
当我们作为一个销售时，我们把产品卖给消费者，给他一定的交换价值，他给我一定的货币，然后我再用这个货币来循环反馈。这是一个简单的基于价值交换的商业模式，如果把销售当成甲方的话，那消费者就是乙方。在真实商业的价值交换中，各链条还会涉及很多环节，有生产商、批发商、推广商，还有做营销、做数据分析的后台，以及产品通过最后渠道商的小店，卖给了终端客户。在这个商业模式中，甲乙双方的角色基本都是相对的，上一环节的甲方到了下一环节，很可能就变成乙方了。
然而，在这个比较常见的商品流通过程中，存在一些潜在的问题。比如新的商业模式对整个流程的摧毁，生产商决定不要渠道商了，直接跟批发商或消费者做交易。目的就是减少价值链形成的环节，试图追求利润的最大化。这在理论上似乎很好，但真实情况一定是有益的吗？答案未必。
第一，渠道商既然跟这么多的小型批发商做连接，那他们通常会比生产商与之更紧密，生产商有可能只做几个产品，但渠道商可能做几百个品类。于是很多销售终端或者批发商基于业务的完整性，通常还是继续和渠道商联络，所以厂家必然会失去一部分客户和销量。
第二，如果渠道商卖其竞争对手的产品呢？此消彼长，后果一定要仔细权衡。
第三，关于定价策略的调整，这可能会牵一发而动全身。比如，原来给渠道商供货，像中国移动，由于它的市场地位能够以更高的价格销售给客户，所以很多时候虽然是B2B，但是厂家卖的价格并不低，虽然数量未必很多，却依然可以维持很高的毛利率。但是现在这个价格体系，如果按照互联网思维去做C端的话，必须要以低价抢客户，这就容易导致定价体系崩塌，从而失去一些重要的渠道商。
在商业模式设计中，定位好甲方乙方很重要，但很多企业太贪了，尤其是被融资推动的公司。它们往往定位不清楚，举两种类型的例子。
垂直整合型
当这些企业把某个模式做成功之后，胃口便越来越大，从产品的研发、生产、销售，一直延伸到最终的售后，都想由自己来做。它们想要沿着产业链的发展方向进行垂直整合，然而，这必然会把很多原来的合作伙伴变成对手。
横向整合型
比如有数家渠道商，某厂家想横向一个个收购，全部纳入麾下，甚至有很多是业务不相关的公司。假设A公司是做房地产的，B公司是做电器的，C公司是做IT的，某公司有钱之后就把ABC三家公司全部收购了，进而将自己变为集团。
在这个过程当中，某公司看起来好像发展很快，但实际上在每一个产业链环环相扣的过程中，都存在着每一环自己的甲方与乙方。当某公司做了这一系列收购动作之后，这些产业链中甲方和乙方的角色情况就改变了。
再举一个反向收购的案例：A 公司生产一个产品，通过 B 渠道商去卖，而且合作一直很愉快。渠道商C与B或者B公司归属的股东是比较大的竞争对手。
现在问题来了，如果C作为股东把A收购了，或者大量参股以后，会发生什么情况呢？毋庸置疑，B可能不会再跟A做交易了，或者交易规模将大幅度缩小。所以，一个企业在做投融资的时候，一定要绷紧甲方乙方这根弦。
这里涉及到的是利益的交换和博弈。举个医疗行业的例子，A保险公司想跟B医疗机构做保险业务的对接。A和B都很有钱，A公司有技术，而B公司也有技术，那这个系统由谁来做呢？在我看来，谁都不能做，必须由第三方来做。
其实，这也是甲方乙方的问题。在这样的情况下，甲乙双方中间的连接处必须要有这样一个平台，因为中介是永远不能被消灭的，它们是价值链的提供者。所以，甲方乙方在这里的核心就是连接。
闭环没有想象的那么美
很多人认为，只要公司进行融资或收购，一看到好东西就把它买下来，然后营建一个闭环，让企业能可持续发展，这就是正确的方式，其实这是缺乏宏观思维的表现。保持业务的独立性和可连接性固然重要，然而收购、融资，或者积极开拓新业务，将业务形成闭环，就真的能够创造更大的价值吗？
今年国家开放了第三方银行牌照，据银监会披露，已正式批准数家民营银行的筹建申请，其中包括腾讯，但是阿里巴巴连牌照都没有申请。为此，很多人议论纷纷，认为阿里巴巴有支付宝这么好的资源不去申请银行是错失了一个机遇，如果阿里巴巴获取了银行牌照就可以为几千万淘宝用户提供一体化的闭环服务。
确实，支付宝占据了我国第三方支付60%以上的市场份额，可以说处于市场支配地位；而腾讯的微信支付却只有很少的份额，即使加上原来的财付通，其行业地位也不能和支付宝相提并论。正因为如此，腾讯才可以去申请银行牌照，因为它开了银行之后，工商、农业、建设、交通等几大银行也依然还会与腾讯的第三方支付合作。如果支付宝开银行的话，情况就完全不同了。几大银行（也就是乙方）在与支付宝（甲方）合作的时候就会顾虑很多，因为它既做了甲方，还做了乙方。
几大银行会想，支付宝会不会用我们的流量来吞噬我们？会不会把客户数据导给自己的银行，包括重要资源和用户行为，并以多种方式引导用户转向其自己的银行呢？因此，如果支付宝筹办民营银行的话，那么几大银行很有可能就不再与支付宝对接，或者还会为其设置很多技术性障碍。
从支付宝方面来看，当银行建成后，它就自然从甲方变成了乙方的一个分支，甚至在不久的将来，作为排名在五大银行之后的支付宝银行，也会不得不跟其他第三方支付平台对接。到时候支付宝就会沦为一个新的普通银行，而中国从来都不缺银行。
所以，阿里不会贸然去做这样的生态闭环。现在太多的公司想做闭环，甲方乙方的活都想干，这种闭环其实是个贬义词。即使是苹果，现在都不敢做得太闭环，就像微软和谷歌入驻 iOS平台，而苹果的很多软件也可以在Windows 上安装，还可以使用很多第三方的服务。这种商业模式设计叫平台嵌套和交互，各自开环与闭环。
一个企业无论如何牛逼，力量都是有限的，尤其是创业型公司，如果想自己独霸某块业务的话，就更加没人去辅助你。但当你把这些小环整合在一起的时候，我们就能够随行聚力了。所以，在产业链上参与的企业，不要只是构建自己的小闭环。
我们在设计商业模式的时候，企业需要考虑两个原则。一是尽量不增加产业链上各企业的成本，或者尽可能减少增加的幅度；二是一定要从参与各方自身的角度去设计利益分配，绝对不能考虑太多自己的利益。
当然，甲方乙方也不是说不能变，事实上的确在不断变化。比如，IBM 原来有非常多的硬件业务，微软是给它做系统配套的乙方。当IBM逐渐把硬件业务卖掉后；它却变成了与微软嵌套的乙方，然后跟其他硬件厂商对接。当IBM做甲方的时候，它需要尽可能地推广自己的硬件，显然和英特尔是对手，而英特尔和微软是铁杆合作方，那么IBM的硬件业务就不一定会得到微软的大力支持，同时软件业务也会被微软摩擦。所以只有它放弃硬件，才会变成乙方软件商们的盟友，进行深入合作。
苹果到现在都没有建自己的核心工厂（在美国只有几个小厂），试想一下，如果苹果建了自己的工厂，富士康会怎么考虑？产业链上其他配套的企业会如何考虑？
历史上，全产业链都做的企业，在市场好的时候确实可以赚取超额利润，但在市场弱的时候就非常惨。比如中国铝业，它就是标准的“水平整合+垂直整合”型企业，当时恨不得把全中国的铝业都收入囊中，因此不可避免地陷入了整个行业的巨大系统性风险和景气周期循环之中。
选择外包还是自建
最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7～8人，他的整个软件都开发外包。这让我很意外，这么关键的业务怎么能外包呢？然而，这并非个案，很多企业都在采用这样的组织方法来提高效率，降低成本。
那么，企业在什么情况下需要自建业务，什么时候适合外包呢？
具体来说，除了对企业长期、持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包；而建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是企业的核心资源。但在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，还取决于是否能提供一个可行的第三方解决方案；最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。
虽然云计算、开源以及人才库的概念让外包比过去容易了很多，但一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，肯定是不好的。
从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授奥利弗·威廉姆森指出，在一个垂直整合的企业，两个单元之间完成工作，要比两个独立公司完成更具有经济优势，特别是这项工作具有较高的不确定性。
当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也就是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还需要重新谈判交易条款。
当然，我们也意识到业务自建对许多初创企业来说极具挑战性，这往往需要大量现金和高水平人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计，而是很自然地选择自建的方法（通常是 MVP），等业务初步构建好之后，钱也花得差不多了。这时候就必须提前启动融资，如果遇到经济不景气、融资不顺利或者期待的需求没到来的话，企业便岌岌可危了。
同样，不少精益创业的团队在开始的时候就选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行顶层设计建设以弥补短板。然而，一个“非标”的业务要不断修改需求和更新迭代的产品，必然在沟通上存在巨大的问题，从而会导致效率和用户体验很差，这就会严重影响产品的市场表现。
所以，我认为创业团队在做业务自建还是外包抉择的时候，可以进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要把握好三个原则：
1. 保持业务的弹性或膨胀性。
2. 合理控制成本。
3.从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。