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欧洲电视机构受到新媒体冲击以及全球经济衰退影响，广告收入一度暴跌16%，与此同时，新媒体广告呈现两位数增长。面对新媒体的冲击，国外传统电视采取了哪些应对策略，效果如何？
竞争策略分析
按照博弈论，传统电视面对新媒体的竞争策略应该倾向于非合作的方式。但在复杂的技术系统之下，没有一家公司能够开发和利用所有资源。是否合作更多取决于交易成本、公司结构，以及是否有利于媒体效率的最大化。
面对Facebook、YouTube和Twitter等社会媒体平台的蓬勃发展，传统电视采取了不同的应对策略，大致分为三种：自己打造新媒体平台，如CBS；采取联合策略，如在YouTube和Netflix等视频网站播放自己的视频节目；注资视频网站，从资本层面展开合作，如Hulu。
传统电视与新媒体合作，能够借助新媒体技术，加速传统电视进入新市场的时间，降低财务与运营风险，降低产品成本，更好地满足观众需求，达到全球扩张的目的。
共建商业生态系统
长期以来，传统电视在价值链中具备内容优势，制作出的内容通过有线电缆、卫星等方式传输给观众，再将观众的注意力资源以广告的形式卖给企业主。根本上，电视的价值产业是线性一对一的关系。
随着新媒体进入内容与播出环节，已有市场格局被打破，但同时，媒体的数字化与融合趋势，又为传统电视创造了新的发展机遇。内容的多屏传播，使得任何一家运营商都难以担当控制者的角色。
媒介融合时代为电视服务创新与商业模式的探索提供了多种可能。合作关系体现在：版权分销、内容许可、收入分成、共同招商以及相互投资，同时，合作不仅局限于台网之间，还涉及电视产业价值链的其他各方，如内容传输方与消费方均会参与其中。
梳理一下，可以发现合作关系中有“四大主角”：其一在电视生态系统中最为常见，即独立内容生产者，如付费频道HBO、迪士尼等，电视播出方，如英国的BBC与美国的福克斯电视台等，他们在多媒体平台上通过内容吸引广告主从而服务用户；其二是内容分发与运营商，为订阅用户提供跨平台服务，如英国天空电视台Sky、美国卫星广播电视Dish及澳有线电视网Foxtel；其三是在线视频网站，如YouTube、Netflix，采用“搜索-播放-分享”的方式进行全球扩张，为用户提供服务；其四是消费性电子供应商，如三星，通过售卖互联网产品，进入电视服务领域，攫取利润。
预计2017年全球电视产业市场规模将达370亿美元，其中70%的市场份额将由传统电视广播机构及YouTube、Netflix、Hulu、iTunes等少数几家新媒体占有。由此可见，内容提供方与播出机构建立跨平台合作，建立合作关系仍是国外传统电视在互联网背景下，保持优势的主要策略。
政策隐忧
在高度市场化的环境中，电视承受着广告下滑和观众行为改变的压力，进行新媒体运营是必然趋势。成功案例也告诉我们电视播出机构能够在视频市场通过与竞争对手合作受益。
然而任何事物都有双面属性。此前，BBC等三巨头希望通过名为“袋鼠”（Project Kangaroo）的项目合建独立网站以对抗YouTube，但计划遭否。欧洲相关管理机构认为这种垄断性合作会产生非竞争行为，影响创新，还可能提高价格，影响用户选择。据悉，德国反垄断机构已经禁止过两次类似形为，因为大公司采取联手策略时，会引发社会普遍关注。事实上，YouView截至2014年已经进入欧洲超过500，000个家庭，其采取的合资形式并未影响竞争与创新。
从媒体角度看，与直接竞争对手合作或将带来收入的提升，通过抓住新媒体发展的战略机遇期，制定行之有效的战略，可将风险分散。但这种合作的边界在哪里，还需要更多的实践与论证。（作者系中国人民大学传媒经济学博士）
竞争策略分析
按照博弈论，传统电视面对新媒体的竞争策略应该倾向于非合作的方式。但在复杂的技术系统之下，没有一家公司能够开发和利用所有资源。是否合作更多取决于交易成本、公司结构，以及是否有利于媒体效率的最大化。
面对Facebook、YouTube和Twitter等社会媒体平台的蓬勃发展，传统电视采取了不同的应对策略，大致分为三种：自己打造新媒体平台，如CBS；采取联合策略，如在YouTube和Netflix等视频网站播放自己的视频节目；注资视频网站，从资本层面展开合作，如Hulu。
传统电视与新媒体合作，能够借助新媒体技术，加速传统电视进入新市场的时间，降低财务与运营风险，降低产品成本，更好地满足观众需求，达到全球扩张的目的。
共建商业生态系统
长期以来，传统电视在价值链中具备内容优势，制作出的内容通过有线电缆、卫星等方式传输给观众，再将观众的注意力资源以广告的形式卖给企业主。根本上，电视的价值产业是线性一对一的关系。
随着新媒体进入内容与播出环节，已有市场格局被打破，但同时，媒体的数字化与融合趋势，又为传统电视创造了新的发展机遇。内容的多屏传播，使得任何一家运营商都难以担当控制者的角色。
媒介融合时代为电视服务创新与商业模式的探索提供了多种可能。合作关系体现在：版权分销、内容许可、收入分成、共同招商以及相互投资，同时，合作不仅局限于台网之间，还涉及电视产业价值链的其他各方，如内容传输方与消费方均会参与其中。
梳理一下，可以发现合作关系中有“四大主角”：其一在电视生态系统中最为常见，即独立内容生产者，如付费频道HBO、迪士尼等，电视播出方，如英国的BBC与美国的福克斯电视台等，他们在多媒体平台上通过内容吸引广告主从而服务用户；其二是内容分发与运营商，为订阅用户提供跨平台服务，如英国天空电视台Sky、美国卫星广播电视Dish及澳有线电视网Foxtel；其三是在线视频网站，如YouTube、Netflix，采用“搜索-播放-分享”的方式进行全球扩张，为用户提供服务；其四是消费性电子供应商，如三星，通过售卖互联网产品，进入电视服务领域，攫取利润。
预计2017年全球电视产业市场规模将达370亿美元，其中70%的市场份额将由传统电视广播机构及YouTube、Netflix、Hulu、iTunes等少数几家新媒体占有。由此可见，内容提供方与播出机构建立跨平台合作，建立合作关系仍是国外传统电视在互联网背景下，保持优势的主要策略。
政策隐忧
在高度市场化的环境中，电视承受着广告下滑和观众行为改变的压力，进行新媒体运营是必然趋势。成功案例也告诉我们电视播出机构能够在视频市场通过与竞争对手合作受益。
然而任何事物都有双面属性。此前，BBC等三巨头希望通过名为“袋鼠”（Project Kangaroo）的项目合建独立网站以对抗YouTube，但计划遭否。欧洲相关管理机构认为这种垄断性合作会产生非竞争行为，影响创新，还可能提高价格，影响用户选择。据悉，德国反垄断机构已经禁止过两次类似形为，因为大公司采取联手策略时，会引发社会普遍关注。事实上，YouView截至2014年已经进入欧洲超过500，000个家庭，其采取的合资形式并未影响竞争与创新。
从媒体角度看，与直接竞争对手合作或将带来收入的提升，通过抓住新媒体发展的战略机遇期，制定行之有效的战略，可将风险分散。但这种合作的边界在哪里，还需要更多的实践与论证。（作者系中国人民大学传媒经济学博士）