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当中国第一高楼的光环远离时,金茂集团把注意力聚焦到了对规模、效率和品牌的建设上。正是在这个转折点上,王浩抓住了信息化的支点。他知道,在信息化建设上,没有第一高度,但要有最好的结果;做到这些,遵循的原则就是,合适的才是最好的。
站在421米高的金茂大厦上,王浩总有一种向更高处仰望的冲动。作为中国金茂(集团)有限公司(以下简称金茂集团)的信息主管,从1999年时为全球第三、中国第一高楼的金茂大厦竣工的那一天起,王浩就为整个大楼打上了IT的标签:设施、设备管理系统甚至把大厦里的每一根水管、每一个灯泡都纳入了有据可查的管理之中。金茂大厦是金茂集团的一个主力品牌,而金茂大厦的信息化建设,理所当然地要用第一高度的眼光来衡量。
然而,2007年站在不远处的上海环球金融中心大厦,摘走了中国第一高楼的皇冠。没有第一高度,但要做到最好——这是当时每一个金茂人的理想。王浩需要考虑的是,如何抓住企业战略上的转移重点,制订出切合集团发展的信息化规划,找到能够推动集团发展的信息化支点。
从高度到高端
第一高度的阵地被攻破后,金茂集团迅速转向高端。高端与品牌的定位,带给王浩的不仅是信息化的挑战,也给他找到了信息化的切入点。
2008年,金茂集团旗下共擁有五家高级五星级酒店,客房数量达2500间,均位于城市精选区域及旅游胜地。上海金茂君悦大酒店、金茂北京威斯汀大饭店及金茂深圳JW万豪酒店分别位于上海、北京及深圳的黄金地段;金茂三亚希尔顿大酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店位于三亚市的著名旅游度假区。新收购的金茂世界遗产公园重建项目及金茂玉龙雪山高尔夫球场配套设施会员别墅项目位于丽江市,将被规划建设为五星级豪华酒店及度假村。通过一系列精品项目的开发和成功运营,“金茂”已成为国内为数不多、专注于高端物业开发、运营的知名品牌。
精品项目意味着要有精细化的管理跟进,高端品牌要求服务上做到每一个细节都规范化、流程化。信息化的需求被王浩捕捉到了,然后实现需求需要走的路更长。很多企业的信息化建设不够理想,不是信息主管没有做出与之相配的信息化规划,而是败在了实施上。如果说提交一份合格的信息化规划考验的是信息主管的智商的话,在日后的实施中需要展现的就是信息主管的情商了;当然,这些都离不开信息主管所应该具备的技术眼光。
为了提供更好的服务,金茂大厦在2006年初特意成立了客户服务部,专门处理客户的问题、咨询、投诉,并着手制订了一系列非常严格的客户服务流程。“我们已经有了后台的设施、设备维护系统,中间的客户租赁系统,如果再做一个前端的客户服务系统,那我们整个物业管理的链条就全部用信息化手段打通了。”王浩决定做一套客户服务系统,帮助客服部门进行客户服务,维护客户资源。
经过考察国内外现有系统之后,王浩没有找到一套满意的。于是,他带领着团队的三个成员,选择了定制开发的路线。经历过多次沟通、流程梳理之后,很快,一个功能强大的客户服务系统出现在了金茂大厦客户服务部。系统包括两个最主要的功能:客户服务的管理和客户资料的管理。客户服务的管理包括了客户的报修、投诉、送水、绿化、安保等所有与日常管理相关的内容,并且每一项都遵照原有的固定流程进行操作。
“为了维护我们的高端性,我们必须对我们的客户进行一些选择,所以客户资料的管理也非常重要。”王浩说。客服系统录入了客户在租赁期间的所有资料,如果客户在以后提出续租或者扩租等要求时,金茂大厦会根据这几年客户的表现情况,决定这个客户究竟是应该保留,还是让新客户进来。
千万Vs百万
随着金茂集团旗下酒店品牌不断增多,对不同品牌酒店的有效管理成了集团领导需要面对的问题。由于不同品牌的酒店,之前应用不同的系统,所以在系统整合上,就需要王浩和各家酒店的业务主管们做好沟通工作。这虽然是一件很费口舌的事情,但毕竟只是操作习惯等皮毛上的改变,并不是伤筋动骨触动核心利益的事情。真正让王浩费心思的还是实施金茂集团的供应链管理系统。
在开始选型的时候,王浩进行了仔细对比。其中,有的软件公司给出了上千万元的报价,也有的报出了一百多万元的价格。做了通盘考虑后,王浩认为,迷信名牌也许会把集团带入信息化的泥潭,而小步慎行可能是信息化提速的最大原动力。
系统选型之后,实施更是一大难题:统一集团的供应链管理系统,就要触及酒店的采购系统。而采购之于酒店来说,无疑涉及到了利益问题。这种形势下的推广无疑是艰难的。王浩找到了一个办法:攻破山头,推而广之。他首先说服了君悦酒店,使其加入到集团供应链管理系统中,以此用树立典型的办法,成功地把系统推行到了集团的各下属酒店中。当然说来简单,这期间王浩找各家酒店的主管一轮轮的沟通,自然是偷不得半点懒。
有了供应链管理系统,集团就成立了一个专门的部门来负责,这个部门和信息部平级。从信息主管的角度来看,王浩说,在做好信息系统的同时,以后要更多地关注业务、参与业务。
的确,衡量一个信息主管在企业中的价值,更多的是看他能对业务带来多少回报。面对供应链主管的分权,信息主管要想好自己的发展方向。
站在421米高的金茂大厦上,王浩总有一种向更高处仰望的冲动。作为中国金茂(集团)有限公司(以下简称金茂集团)的信息主管,从1999年时为全球第三、中国第一高楼的金茂大厦竣工的那一天起,王浩就为整个大楼打上了IT的标签:设施、设备管理系统甚至把大厦里的每一根水管、每一个灯泡都纳入了有据可查的管理之中。金茂大厦是金茂集团的一个主力品牌,而金茂大厦的信息化建设,理所当然地要用第一高度的眼光来衡量。
然而,2007年站在不远处的上海环球金融中心大厦,摘走了中国第一高楼的皇冠。没有第一高度,但要做到最好——这是当时每一个金茂人的理想。王浩需要考虑的是,如何抓住企业战略上的转移重点,制订出切合集团发展的信息化规划,找到能够推动集团发展的信息化支点。
从高度到高端
第一高度的阵地被攻破后,金茂集团迅速转向高端。高端与品牌的定位,带给王浩的不仅是信息化的挑战,也给他找到了信息化的切入点。
2008年,金茂集团旗下共擁有五家高级五星级酒店,客房数量达2500间,均位于城市精选区域及旅游胜地。上海金茂君悦大酒店、金茂北京威斯汀大饭店及金茂深圳JW万豪酒店分别位于上海、北京及深圳的黄金地段;金茂三亚希尔顿大酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店位于三亚市的著名旅游度假区。新收购的金茂世界遗产公园重建项目及金茂玉龙雪山高尔夫球场配套设施会员别墅项目位于丽江市,将被规划建设为五星级豪华酒店及度假村。通过一系列精品项目的开发和成功运营,“金茂”已成为国内为数不多、专注于高端物业开发、运营的知名品牌。
精品项目意味着要有精细化的管理跟进,高端品牌要求服务上做到每一个细节都规范化、流程化。信息化的需求被王浩捕捉到了,然后实现需求需要走的路更长。很多企业的信息化建设不够理想,不是信息主管没有做出与之相配的信息化规划,而是败在了实施上。如果说提交一份合格的信息化规划考验的是信息主管的智商的话,在日后的实施中需要展现的就是信息主管的情商了;当然,这些都离不开信息主管所应该具备的技术眼光。
为了提供更好的服务,金茂大厦在2006年初特意成立了客户服务部,专门处理客户的问题、咨询、投诉,并着手制订了一系列非常严格的客户服务流程。“我们已经有了后台的设施、设备维护系统,中间的客户租赁系统,如果再做一个前端的客户服务系统,那我们整个物业管理的链条就全部用信息化手段打通了。”王浩决定做一套客户服务系统,帮助客服部门进行客户服务,维护客户资源。
经过考察国内外现有系统之后,王浩没有找到一套满意的。于是,他带领着团队的三个成员,选择了定制开发的路线。经历过多次沟通、流程梳理之后,很快,一个功能强大的客户服务系统出现在了金茂大厦客户服务部。系统包括两个最主要的功能:客户服务的管理和客户资料的管理。客户服务的管理包括了客户的报修、投诉、送水、绿化、安保等所有与日常管理相关的内容,并且每一项都遵照原有的固定流程进行操作。
“为了维护我们的高端性,我们必须对我们的客户进行一些选择,所以客户资料的管理也非常重要。”王浩说。客服系统录入了客户在租赁期间的所有资料,如果客户在以后提出续租或者扩租等要求时,金茂大厦会根据这几年客户的表现情况,决定这个客户究竟是应该保留,还是让新客户进来。
千万Vs百万
随着金茂集团旗下酒店品牌不断增多,对不同品牌酒店的有效管理成了集团领导需要面对的问题。由于不同品牌的酒店,之前应用不同的系统,所以在系统整合上,就需要王浩和各家酒店的业务主管们做好沟通工作。这虽然是一件很费口舌的事情,但毕竟只是操作习惯等皮毛上的改变,并不是伤筋动骨触动核心利益的事情。真正让王浩费心思的还是实施金茂集团的供应链管理系统。
在开始选型的时候,王浩进行了仔细对比。其中,有的软件公司给出了上千万元的报价,也有的报出了一百多万元的价格。做了通盘考虑后,王浩认为,迷信名牌也许会把集团带入信息化的泥潭,而小步慎行可能是信息化提速的最大原动力。
系统选型之后,实施更是一大难题:统一集团的供应链管理系统,就要触及酒店的采购系统。而采购之于酒店来说,无疑涉及到了利益问题。这种形势下的推广无疑是艰难的。王浩找到了一个办法:攻破山头,推而广之。他首先说服了君悦酒店,使其加入到集团供应链管理系统中,以此用树立典型的办法,成功地把系统推行到了集团的各下属酒店中。当然说来简单,这期间王浩找各家酒店的主管一轮轮的沟通,自然是偷不得半点懒。
有了供应链管理系统,集团就成立了一个专门的部门来负责,这个部门和信息部平级。从信息主管的角度来看,王浩说,在做好信息系统的同时,以后要更多地关注业务、参与业务。
的确,衡量一个信息主管在企业中的价值,更多的是看他能对业务带来多少回报。面对供应链主管的分权,信息主管要想好自己的发展方向。