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在武汉大学校园，新近建成了一个带点小资情调的饮食一条街（坊间称之为武大饮食CBD）。某日因为有点急事，笔者准备点一份快餐打包带走。然而二三十分钟过后，依然还没有被叫号。时近中午，只见为顾客分袋包装并通知顾客取餐的员工只有一人。学生们都到了用餐的时间，这位员工明显已经有些“手忙脚乱”了。笔者很纳闷，径直走到这位员工面前，问：“既然是快餐，为什么让顾客等待这么长的时间？”服务员微笑并坦然地回答说：“我们平时其实很快，只是现在是用餐高峰期。”
故事描述到这，已经有些啰嗦了。
事实上真正触动笔者想写点东西的，不是因为等待时间过长而想进行“口诛笔伐”，而是这位员工的回应内容。在我们的认知当中，快餐之所以称为快餐，最核心的竞争力应该是“快”，这是对顾客的承诺，企业无论何时何地都应该精心“呵护”它。比如麦当劳就宣称企业的愿景/使命是给全世界顾客提供最快速的就餐体验，“速度”已经也应该成为麦当劳的身份象征。
何谓“组织身份域（Identity Domains）”？
在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是要有选择性。
任何一个组织在消费者（包括竞争者）的认知心智中，均有一个“身份域”标签。例如，沃尔沃的身份标签是“安全”；宝马的是“驾驶”；佳洁士是“防蛀”；联邦快递是“隔夜送达”。
那么，什么叫身份域呢？从概念上解释，是指企业以在核心技术、知识等资源上实现持续累积而形成的核心竞争力为基础所奠定的企业业务领域。在长期的市场渗透中，独特企业身份域认知具体表现为企业在业务领域中的组织形象、声誉机制、市场地位以及持续竞争优势等，企业必然要投入大量的时间与资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。
如图1所示，不同的企业具有不同的身份域范畴，有些企业聚焦于创新；有些企业以消费者洞察取胜；有些企业则专注于供应链体系打造。
但是，一家企业要在一片竞争红海中构筑自己的身份域认知，究竟有多难？
当今社会，已成为一个传播过度的社会。正如特劳特的“定位”理论，在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是要有选择性，集中火力于狭窄的目标和细分市场，从而进入顾客的心智阶梯中并占据一个位置。按照这一逻辑，全世界最优秀的企业都试图在消费者心智中构筑一个或多个身份认知点。但在产品与信息的“爆炸”时代，消费者面临太多的选择，导致企业必须经过漫长的努力，持续性地对竞争力的核心点进行维持与强化。
上文故事中员工的回应表达了以下几点意思：第一，我们其实仍然很快，只是这种“快”是有条件的，只能保证非高峰期快；第二，在员工的认知中，并没有对“快”的核心竞争力建立特殊的情结，在他的眼中，“快”与其他竞争力（比如清洁、服务、创新、多样化选择等）是同等重要的；第三，在非高峰期所积累的“快”的美誉度自然会让顾客对高峰期“慢”的负面评价产生一种缓冲，这也是员工面对顾客质疑能心态坦然的重要原因之一。
内外有别的身份域管理
要让员工们明白，身份域内的竞争力比身份域外的竞争力应该更重要。
企业的核心竞争力不能讲条件。亚马逊的CEO贝佐斯提及亚马逊的核心竞争力时，曾提到三个关键的竞争力主张：低价、快速送货与海量选择。这种核心竞争力实际上是对顾客的一种坚实承诺，是企业一直要精心呵护与维持的，它不应该有任何的实施条件。如果有一天，你在购物时，亚马逊突然宣布只能保证在非节假日快速送货，将会带来什么后果？在快速供货这一细分“品类”的消费者认知阶梯中，亚马逊所占据的关键位置将很快被竞争对手取代，企业长期以来在消费者心目中构建起来的认知优势有可能顷刻间化为乌有。
正因如此，企业构筑起了自己的身份认知后，需要在组织内部不厌其烦地与管理层和员工进行沟通，不能让这种身份认知只停留在高管层面，因为组织的身份需要一线员工在与顾客的互动中维持并强化。更重要的是，要让员工们明白，身份域内的竞争力比身份域外的竞争力应该更重要。
回到前面的故事，这位员工明显对“快”的竞争力不具有敏感的认知。当顾客质疑“快”时，因为“快”属于企业的身份域范畴，员工应该表现出一定的紧张、焦虑，而不是坦然与从容。同时，员工也不能将“快”与其他的竞争力，比如环境清洁、多樣化选择、服务等进行同等排序。因此，当处于非常情况（比如高峰期）时，企业应该将资源重点配置到关键领域，比如是否能让负责清洁的员工高峰时协助顾客快速取餐，调动一切关键资源强化“快”的身份域认知。
那么，如何不断强化身份域内的竞争力管理？具体来说，可结合针对顾客态度与组织身份域关联性的四象限图（图2），其中纵轴代表顾客态度（质疑与认同两个维度）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示当组织面对顾客针对组织身份不同的态度时，企业（员工）应该产生的情绪反应与适当的策略应对。
如图所示，快餐店高峰不快的现象应该发生在第②象限“紧张/补救”：当顾客质疑企业的核心（即身份域内）竞争力时，员工应该产生一种紧张情绪（而不是故事中的坦然），并迅速进行补救响应（比如当时就叫正在做清洁卫生的员工过来帮忙）。然而，现场并没有出现紧张的情绪反应与补救的策略应对，这种在笔者看来均是反直觉的反馈，因而引起了笔者的深度思考。
可能的原因有：第一，在员工的认知中，没有对身份标签产生特殊的敏感性认知。有可能是组织内部的沟通不够，对身份的认知只停留在高管层，基层员工与普通管理者还没有建立精心呵护身份认同的使命感；第二，在管理者的眼中，有可能速度与其他竞争力同等重要，所以在资源约束的情况下，没有产生对资源进行临时性部署的意识，也没有思考长远解决此问题的策略（比如招聘员工；或提高现有员工的工作效率；或培育宜家式的“守望相助”的企业文化，加强跨部门协作效率等）。当然，更多情况下，管理者也许根本就没有发现这是个问题。 下面我们来看看其他象限的情况。第①象限“冷漠/维持”。当顾客质疑组织的外围（身份域外）竞争力要素时，企业应该秉持一种什么样的情绪与策略呢？我们认为企业应该不为所动，最好的情绪反应是冷漠（当然是一种礼貌或委婉的拒绝），因为这不是我们的核心竞争力要素，从而继续维持原有的策略，坚守身份域内的竞争力要素。
以美国西南航空公司为例，20世纪90年代，西方经济进入衰退期，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起，并在1992年取得了营业收入增长25%这一令人难以置信的佳绩。在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？主要归功于它在成本领先战略上取得的成就。具体的成本控制措施有：精简服务内容（比如取消全套的餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料）、提高登机效率（不安排座位号的同时还实施无票登机）、优化售票系统（采用直销中心售票或网上直销售票等方式）、提高设备利用率（取消座号，不设头等舱和公务舱，采用单级舱位）。
然而，西南航空公司每年都会接到1 000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”回信有情有理，实现了公司“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的目标消费群体服务，并让这些消费群体满意。
顾客认同，是福还是祸？
非核心的竞争力得到顾客的认同，说明企业在很长一段时间的资源配置导向出现了严重问题。
当企业受到来自顾客对其身份域内竞争力高度认同的反馈时，企业当然应该感到愉悦。同时，在愉悦的同时，企业仍然需要“居安思危”，并持续性地将资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。这也正如图2第③象限“愉悦/强化”所示。
第④象限“纠结/变革”。这个象限涉及企业的战略变革方向。当企业某个或某几个外围（身份域外）的竞争力受到顾客的高度认同时，这对企业来说是福还是祸？笔者认为这需要辩证地看：第一，有可能是福。战略领域的学习学派认为，战略很少是被安排与设计的，伟大的战略创新有可能来源于组织一些不经意间的小行动、小决策（有时候这出自偶然与运气，并非刻意去追求的结果）。当组织非核心的竞争力得到了顾客的高度认同，企业则应该进行深刻反思，是不是到了战略变革的时刻，是否需要重新梳理组织的核心竞争力？正如图中横向虚线箭头所示，企业有可能需要进行战略再定位。
第二，有可能是祸。非核心的竞争力得到顾客的认同，将会淡化原有的身份光环，企业在消费者认知心智中的核心定位将受到挑战；同时，也有可能说明企业在很长一段时间内的资源配置导向出现了严重问题，关键性的资源应该投入到身份域内，但有可能错误地配置到了非核心领域。此时的企业应该重新调整资源部署，聚焦到核心领域来。但是，为什么会出现资源配置方向和戰略理念出现冲突的情况呢？这就需要从企业内部深层次的管理体制去寻找原因。同时，这也引发了对另外一个重要问题的思考，当企业将主要精力聚焦于企业身份域内部时，就预示着大量的企业资源被配置在身份域所在的业务领域，这种资源在身份域范畴内部的聚焦效应，虽然极大地促进了企业维持身份域优势的能力，却弱化了企业在身份域外部的竞争力。
事实上，关于组织身份域的思想可以延展到企业之间的竞争。任何企业均有自己的身份域认知，如果竞争者攻击其具有核心战略地位的接触点（即身份域范畴），比如核心区域市场、核心业务领域等，一定会遭到迅速且强有力的反击。这一结论也符合了产业经济的理论观点——交战双方的“战场”越远离企业身份域所在的业务领域，企业将越安全。比如，沃尔沃汽车认定其是一个安全主导的企业，若福特汽车在安全方面发动对沃尔沃的进攻，那么福特下一轮将会遭到沃尔沃强烈的报复。
因此，不忘初心，回归企业创办的初衷，企业家时时都要提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。什么才是自己最核心的竞争力？哪些是自己的非核心竞争特色？以上问题的清晰化才是进行正确的身份域管理的前提，也是组织正确进行资源配置的基础。
故事描述到这，已经有些啰嗦了。
事实上真正触动笔者想写点东西的，不是因为等待时间过长而想进行“口诛笔伐”，而是这位员工的回应内容。在我们的认知当中，快餐之所以称为快餐，最核心的竞争力应该是“快”，这是对顾客的承诺，企业无论何时何地都应该精心“呵护”它。比如麦当劳就宣称企业的愿景/使命是给全世界顾客提供最快速的就餐体验，“速度”已经也应该成为麦当劳的身份象征。
何谓“组织身份域（Identity Domains）”？
在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是要有选择性。
任何一个组织在消费者（包括竞争者）的认知心智中，均有一个“身份域”标签。例如，沃尔沃的身份标签是“安全”；宝马的是“驾驶”；佳洁士是“防蛀”；联邦快递是“隔夜送达”。
那么，什么叫身份域呢？从概念上解释，是指企业以在核心技术、知识等资源上实现持续累积而形成的核心竞争力为基础所奠定的企业业务领域。在长期的市场渗透中，独特企业身份域认知具体表现为企业在业务领域中的组织形象、声誉机制、市场地位以及持续竞争优势等，企业必然要投入大量的时间与资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。
如图1所示，不同的企业具有不同的身份域范畴，有些企业聚焦于创新；有些企业以消费者洞察取胜；有些企业则专注于供应链体系打造。
但是，一家企业要在一片竞争红海中构筑自己的身份域认知，究竟有多难？
当今社会，已成为一个传播过度的社会。正如特劳特的“定位”理论，在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是要有选择性，集中火力于狭窄的目标和细分市场，从而进入顾客的心智阶梯中并占据一个位置。按照这一逻辑，全世界最优秀的企业都试图在消费者心智中构筑一个或多个身份认知点。但在产品与信息的“爆炸”时代，消费者面临太多的选择，导致企业必须经过漫长的努力，持续性地对竞争力的核心点进行维持与强化。
上文故事中员工的回应表达了以下几点意思：第一，我们其实仍然很快，只是这种“快”是有条件的，只能保证非高峰期快；第二，在员工的认知中，并没有对“快”的核心竞争力建立特殊的情结，在他的眼中，“快”与其他竞争力（比如清洁、服务、创新、多样化选择等）是同等重要的；第三，在非高峰期所积累的“快”的美誉度自然会让顾客对高峰期“慢”的负面评价产生一种缓冲，这也是员工面对顾客质疑能心态坦然的重要原因之一。
内外有别的身份域管理
要让员工们明白，身份域内的竞争力比身份域外的竞争力应该更重要。
企业的核心竞争力不能讲条件。亚马逊的CEO贝佐斯提及亚马逊的核心竞争力时，曾提到三个关键的竞争力主张：低价、快速送货与海量选择。这种核心竞争力实际上是对顾客的一种坚实承诺，是企业一直要精心呵护与维持的，它不应该有任何的实施条件。如果有一天，你在购物时，亚马逊突然宣布只能保证在非节假日快速送货，将会带来什么后果？在快速供货这一细分“品类”的消费者认知阶梯中，亚马逊所占据的关键位置将很快被竞争对手取代，企业长期以来在消费者心目中构建起来的认知优势有可能顷刻间化为乌有。
正因如此，企业构筑起了自己的身份认知后，需要在组织内部不厌其烦地与管理层和员工进行沟通，不能让这种身份认知只停留在高管层面，因为组织的身份需要一线员工在与顾客的互动中维持并强化。更重要的是，要让员工们明白，身份域内的竞争力比身份域外的竞争力应该更重要。
回到前面的故事，这位员工明显对“快”的竞争力不具有敏感的认知。当顾客质疑“快”时，因为“快”属于企业的身份域范畴，员工应该表现出一定的紧张、焦虑，而不是坦然与从容。同时，员工也不能将“快”与其他的竞争力，比如环境清洁、多樣化选择、服务等进行同等排序。因此，当处于非常情况（比如高峰期）时，企业应该将资源重点配置到关键领域，比如是否能让负责清洁的员工高峰时协助顾客快速取餐，调动一切关键资源强化“快”的身份域认知。
那么，如何不断强化身份域内的竞争力管理？具体来说，可结合针对顾客态度与组织身份域关联性的四象限图（图2），其中纵轴代表顾客态度（质疑与认同两个维度）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示当组织面对顾客针对组织身份不同的态度时，企业（员工）应该产生的情绪反应与适当的策略应对。
如图所示，快餐店高峰不快的现象应该发生在第②象限“紧张/补救”：当顾客质疑企业的核心（即身份域内）竞争力时，员工应该产生一种紧张情绪（而不是故事中的坦然），并迅速进行补救响应（比如当时就叫正在做清洁卫生的员工过来帮忙）。然而，现场并没有出现紧张的情绪反应与补救的策略应对，这种在笔者看来均是反直觉的反馈，因而引起了笔者的深度思考。
可能的原因有：第一，在员工的认知中，没有对身份标签产生特殊的敏感性认知。有可能是组织内部的沟通不够，对身份的认知只停留在高管层，基层员工与普通管理者还没有建立精心呵护身份认同的使命感；第二，在管理者的眼中，有可能速度与其他竞争力同等重要，所以在资源约束的情况下，没有产生对资源进行临时性部署的意识，也没有思考长远解决此问题的策略（比如招聘员工；或提高现有员工的工作效率；或培育宜家式的“守望相助”的企业文化，加强跨部门协作效率等）。当然，更多情况下，管理者也许根本就没有发现这是个问题。 下面我们来看看其他象限的情况。第①象限“冷漠/维持”。当顾客质疑组织的外围（身份域外）竞争力要素时，企业应该秉持一种什么样的情绪与策略呢？我们认为企业应该不为所动，最好的情绪反应是冷漠（当然是一种礼貌或委婉的拒绝），因为这不是我们的核心竞争力要素，从而继续维持原有的策略，坚守身份域内的竞争力要素。
以美国西南航空公司为例，20世纪90年代，西方经济进入衰退期，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起，并在1992年取得了营业收入增长25%这一令人难以置信的佳绩。在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？主要归功于它在成本领先战略上取得的成就。具体的成本控制措施有：精简服务内容（比如取消全套的餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料）、提高登机效率（不安排座位号的同时还实施无票登机）、优化售票系统（采用直销中心售票或网上直销售票等方式）、提高设备利用率（取消座号，不设头等舱和公务舱，采用单级舱位）。
然而，西南航空公司每年都会接到1 000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”回信有情有理，实现了公司“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的目标消费群体服务，并让这些消费群体满意。
顾客认同，是福还是祸？
非核心的竞争力得到顾客的认同，说明企业在很长一段时间的资源配置导向出现了严重问题。
当企业受到来自顾客对其身份域内竞争力高度认同的反馈时，企业当然应该感到愉悦。同时，在愉悦的同时，企业仍然需要“居安思危”，并持续性地将资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。这也正如图2第③象限“愉悦/强化”所示。
第④象限“纠结/变革”。这个象限涉及企业的战略变革方向。当企业某个或某几个外围（身份域外）的竞争力受到顾客的高度认同时，这对企业来说是福还是祸？笔者认为这需要辩证地看：第一，有可能是福。战略领域的学习学派认为，战略很少是被安排与设计的，伟大的战略创新有可能来源于组织一些不经意间的小行动、小决策（有时候这出自偶然与运气，并非刻意去追求的结果）。当组织非核心的竞争力得到了顾客的高度认同，企业则应该进行深刻反思，是不是到了战略变革的时刻，是否需要重新梳理组织的核心竞争力？正如图中横向虚线箭头所示，企业有可能需要进行战略再定位。
第二，有可能是祸。非核心的竞争力得到顾客的认同，将会淡化原有的身份光环，企业在消费者认知心智中的核心定位将受到挑战；同时，也有可能说明企业在很长一段时间内的资源配置导向出现了严重问题，关键性的资源应该投入到身份域内，但有可能错误地配置到了非核心领域。此时的企业应该重新调整资源部署，聚焦到核心领域来。但是，为什么会出现资源配置方向和戰略理念出现冲突的情况呢？这就需要从企业内部深层次的管理体制去寻找原因。同时，这也引发了对另外一个重要问题的思考，当企业将主要精力聚焦于企业身份域内部时，就预示着大量的企业资源被配置在身份域所在的业务领域，这种资源在身份域范畴内部的聚焦效应，虽然极大地促进了企业维持身份域优势的能力，却弱化了企业在身份域外部的竞争力。
事实上，关于组织身份域的思想可以延展到企业之间的竞争。任何企业均有自己的身份域认知，如果竞争者攻击其具有核心战略地位的接触点（即身份域范畴），比如核心区域市场、核心业务领域等，一定会遭到迅速且强有力的反击。这一结论也符合了产业经济的理论观点——交战双方的“战场”越远离企业身份域所在的业务领域，企业将越安全。比如，沃尔沃汽车认定其是一个安全主导的企业，若福特汽车在安全方面发动对沃尔沃的进攻，那么福特下一轮将会遭到沃尔沃强烈的报复。
因此，不忘初心，回归企业创办的初衷，企业家时时都要提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。什么才是自己最核心的竞争力？哪些是自己的非核心竞争特色？以上问题的清晰化才是进行正确的身份域管理的前提，也是组织正确进行资源配置的基础。