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[摘要]全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。对于集团化企业协调经济活动，优化资源配置，合理使用资金，提高盈利能力等具有非常重要的作用，因此，本文对全面预算在集团化企业中的运用进行分析。
[关键词]全面预算；集团企业；实施；重要意义
引言
集团企业的全面预算，具体而言即集团企业筹划和制定总体战略，并根据市场环境和总体战略提出集团及下属企业的战略目标，在此基础上，采用上下结合的模式编制总体预算和其他预算。
1、全面预算的概念
全面预算是为实现公司经营目标，根据发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对企业一定期间经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而为保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。另一种观点是“预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。”预算不同于预测，预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。预算管理是一种企业管理机制，对与企业存续相关的投资活动，经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的一系列的管理活动。
2、集团化企业实施全面预算管理的对策
2.1规范治理结构
规范治理结构是集团性公司完善产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和财务管理模式的基本保障。而符合现代企业制度的公司体制和财务管理模式是开展全面预算管理的前提。建立完善的公司法人治理结构、理顺产权关系是一个老话题，但不少集团性公司仍没有过这一关，如果上不了这个台阶，解决全面预算管理存在的问题就只是空谈。需要强调的是，规范治理结构不仅仅是对集团企业总部的要求，其下属企业同样要建立完善的法人治理结构，并行不悖，偏废任何一方都行不通，只有集团企业总部及其下属企业建立起规范的法人治理结构，内部产权关系明晰，各司其职，运转协调，建立起真正意义上的现代企业制度，才能为整个集团企业建立科学的财务管理模式和顺畅地开展全面预算管理创造良好的前提条件。
2.2健全全面预算管理组织体系
集团企业应设立由董事会领导并对董事会负责的预算管理委员会，作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构。预算管理委员会可以下设预算管理办公室及其他执行机构，形成多层次的预算责任体系，以顺利实施全面预算管理。
以平衡控制模式推进全面预算管理，是集团企业实施平衡控制的中心环节。全面预算应采用事前预算、事中控制、事后分析考核的方法。集团企业编制年度预算后，将各预算指标进行分解，编制各下属企业的预算，集团总部通过下属企业的专项业务预算与集团企业总预算，明确集团企业与下属企业之间的责任权限，细化落实集团预算目标，形成整个集团完整的预算体系，并对下属企业的经营活动全过程进行实时动态监控管理。在准确客观分析评估的基础上，对集团企业各职能部门和下属企业进行严格考核，提高预算的控制力和约束力，维护预算的统一性和权威性。
全面预算管理要避免一成不变，应实行滚动预算，增强弹性，适应实际情况的变化，避免集团企业预算编制形式化，改进预算编制模式，强化预算控制的机制和手段，提出有效的激励约束措施，形成分专业系统的全面预算评价机制，引进绩效考核系统，加大预算执行考核力度，提高预算管理的约束力、执行力。
2.3采取“集权式”与“分权式”有机结合的“平衡控制”财务管理新模式
总体而言，集团企业对下属企业的管理模式主要有集权式管理与分权式管理两种，相对应的财务管理模式也分为“集权式”财务管理模式和“分权式”财务管理模式。在“集权式”财务管理模式下，集团企业的财务决策权集中于集团企业上级，集团企业集中控制和管理内部的经营和财务并作出决策，而各下属企业需严格遵守执行；在“分权式”财务管理模式下，集团企业对各下属企业的财务控制、管理和決策权进行适当的划分和下放，集团企业主要关注方向性和战略性的重大问题，下属企业则在资金管理、预算管理、税务管理及财务开支等方面享有较大的自主决策权。通常情况下，集团企业集权过多会影响下属企业的积极性，分权过多则可能导致分散倾向。因此必须把握好集权与分权的相对平衡点，一般的原则是：在关乎集团企业战略性、方向性等影响集团大局的问题上，如会计政策、投融资决策、财务负责人任免等重大事项和预算控制等方面应该集权多一些，该管的一定要管住、管好；在生产经营方面可以分权多一些，管不了、管理不好的则要放权、放手，如在下属企业一定限额范围内的费用开支、工资奖金分配等方面，属于下属企业权限和能力所及的范围内的事项，则给予他们更大的自主权。
3、推行全面预算管理的重要意义
全面预算管理作为对集团企业未来发展战略的总体规划，其重要意义突出表现在以下几方面。
3.1促使集团本部及其下属企业各部门的经济活动协调一致
作为一种现代化管理工具，全面预算管理是在综合平衡集团企业各方面情况和因素的前提下，将目标利润作为企业最佳经营方案的代表，并特别强调企业的计划、组织、控制与协调的一体化。伴随着集团企业规模的不断扩大，企业的组织机构也会不断复杂庞大起来，而每个组织机构所从事的业务内容又大都具有相对独立性，故要实现企业的目标利润就必须加强各组织部门间的广泛合作与协商，促使各部门高度协调一致。因此，在现代企业管理中，应将目标利润作为一条主线，它统率着企业全部的经营管理活动。全面预算管理在综合平衡企业各方面情况和因素的前提下，能够使企业各部门明确自己在全局中所处的作用与地位，促使公司资源与部门作业计划通过透明的程序来进行配比，有利于实现集团公司资源在各部门间的科学配置，并有利于看到自己部门的作业和其他各部门之间的关系，促使其充分估计可能产生的阻力与障碍以及薄弱环节等，区分出轻重缓急，从而实现整个企业经济活动的高度协调一致。
3.2有利于优化集团企业各级各部门的工作业绩评价
在执行以目标利润为导向的企业全面预算管理的过程中，考核集团企业各级各部门工作业绩的主要准则是企业的目标利润以及分解而来的各个分预算目标，通过将实际绩效和预算目标进行比较，来对各部门及其每位员工的工作业绩进行考核评价，并据此进行人事任免和奖惩，这样可以极大地调动全体员工的工作积极性。
结语
总之，集团化企业推行全面预算管理，应该把企业发展战略、完善的企业治理结构、科学预算方法、有效激励机制与全面预算结合起来全面推进，才能有利于集团企业全面预算落到实处。
参考文献
[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.
[2]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学，2008.
[3]张军.对我国企业实施全面预算管理的探讨[D].江西财经大学，2004.
[关键词]全面预算；集团企业；实施；重要意义
引言
集团企业的全面预算，具体而言即集团企业筹划和制定总体战略，并根据市场环境和总体战略提出集团及下属企业的战略目标，在此基础上，采用上下结合的模式编制总体预算和其他预算。
1、全面预算的概念
全面预算是为实现公司经营目标，根据发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对企业一定期间经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而为保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。另一种观点是“预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。”预算不同于预测，预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。预算管理是一种企业管理机制，对与企业存续相关的投资活动，经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的一系列的管理活动。
2、集团化企业实施全面预算管理的对策
2.1规范治理结构
规范治理结构是集团性公司完善产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和财务管理模式的基本保障。而符合现代企业制度的公司体制和财务管理模式是开展全面预算管理的前提。建立完善的公司法人治理结构、理顺产权关系是一个老话题，但不少集团性公司仍没有过这一关，如果上不了这个台阶，解决全面预算管理存在的问题就只是空谈。需要强调的是，规范治理结构不仅仅是对集团企业总部的要求，其下属企业同样要建立完善的法人治理结构，并行不悖，偏废任何一方都行不通，只有集团企业总部及其下属企业建立起规范的法人治理结构，内部产权关系明晰，各司其职，运转协调，建立起真正意义上的现代企业制度，才能为整个集团企业建立科学的财务管理模式和顺畅地开展全面预算管理创造良好的前提条件。
2.2健全全面预算管理组织体系
集团企业应设立由董事会领导并对董事会负责的预算管理委员会，作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构。预算管理委员会可以下设预算管理办公室及其他执行机构，形成多层次的预算责任体系，以顺利实施全面预算管理。
以平衡控制模式推进全面预算管理，是集团企业实施平衡控制的中心环节。全面预算应采用事前预算、事中控制、事后分析考核的方法。集团企业编制年度预算后，将各预算指标进行分解，编制各下属企业的预算，集团总部通过下属企业的专项业务预算与集团企业总预算，明确集团企业与下属企业之间的责任权限，细化落实集团预算目标，形成整个集团完整的预算体系，并对下属企业的经营活动全过程进行实时动态监控管理。在准确客观分析评估的基础上，对集团企业各职能部门和下属企业进行严格考核，提高预算的控制力和约束力，维护预算的统一性和权威性。
全面预算管理要避免一成不变，应实行滚动预算，增强弹性，适应实际情况的变化，避免集团企业预算编制形式化，改进预算编制模式，强化预算控制的机制和手段，提出有效的激励约束措施，形成分专业系统的全面预算评价机制，引进绩效考核系统，加大预算执行考核力度，提高预算管理的约束力、执行力。
2.3采取“集权式”与“分权式”有机结合的“平衡控制”财务管理新模式
总体而言，集团企业对下属企业的管理模式主要有集权式管理与分权式管理两种，相对应的财务管理模式也分为“集权式”财务管理模式和“分权式”财务管理模式。在“集权式”财务管理模式下，集团企业的财务决策权集中于集团企业上级，集团企业集中控制和管理内部的经营和财务并作出决策，而各下属企业需严格遵守执行；在“分权式”财务管理模式下，集团企业对各下属企业的财务控制、管理和決策权进行适当的划分和下放，集团企业主要关注方向性和战略性的重大问题，下属企业则在资金管理、预算管理、税务管理及财务开支等方面享有较大的自主决策权。通常情况下，集团企业集权过多会影响下属企业的积极性，分权过多则可能导致分散倾向。因此必须把握好集权与分权的相对平衡点，一般的原则是：在关乎集团企业战略性、方向性等影响集团大局的问题上，如会计政策、投融资决策、财务负责人任免等重大事项和预算控制等方面应该集权多一些，该管的一定要管住、管好；在生产经营方面可以分权多一些，管不了、管理不好的则要放权、放手，如在下属企业一定限额范围内的费用开支、工资奖金分配等方面，属于下属企业权限和能力所及的范围内的事项，则给予他们更大的自主权。
3、推行全面预算管理的重要意义
全面预算管理作为对集团企业未来发展战略的总体规划，其重要意义突出表现在以下几方面。
3.1促使集团本部及其下属企业各部门的经济活动协调一致
作为一种现代化管理工具，全面预算管理是在综合平衡集团企业各方面情况和因素的前提下，将目标利润作为企业最佳经营方案的代表，并特别强调企业的计划、组织、控制与协调的一体化。伴随着集团企业规模的不断扩大，企业的组织机构也会不断复杂庞大起来，而每个组织机构所从事的业务内容又大都具有相对独立性，故要实现企业的目标利润就必须加强各组织部门间的广泛合作与协商，促使各部门高度协调一致。因此，在现代企业管理中，应将目标利润作为一条主线，它统率着企业全部的经营管理活动。全面预算管理在综合平衡企业各方面情况和因素的前提下，能够使企业各部门明确自己在全局中所处的作用与地位，促使公司资源与部门作业计划通过透明的程序来进行配比，有利于实现集团公司资源在各部门间的科学配置，并有利于看到自己部门的作业和其他各部门之间的关系，促使其充分估计可能产生的阻力与障碍以及薄弱环节等，区分出轻重缓急，从而实现整个企业经济活动的高度协调一致。
3.2有利于优化集团企业各级各部门的工作业绩评价
在执行以目标利润为导向的企业全面预算管理的过程中，考核集团企业各级各部门工作业绩的主要准则是企业的目标利润以及分解而来的各个分预算目标，通过将实际绩效和预算目标进行比较，来对各部门及其每位员工的工作业绩进行考核评价，并据此进行人事任免和奖惩，这样可以极大地调动全体员工的工作积极性。
结语
总之，集团化企业推行全面预算管理，应该把企业发展战略、完善的企业治理结构、科学预算方法、有效激励机制与全面预算结合起来全面推进，才能有利于集团企业全面预算落到实处。
参考文献
[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.
[2]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学，2008.
[3]张军.对我国企业实施全面预算管理的探讨[D].江西财经大学，2004.