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摘 要：本文以实证研究的方法，通过分析某科研单位创新团队建设案例，研究其存在的相关问题，进而对其科研创新团队建设提出对策建议。
关键词：科研单位 创新团队 实证研究
随着科技的高速发展，靠个体单干取得科研成果已变得越发困难，组建科研团队逐渐成为趋势。同时，创新力是单位的核心竞争力，能使单位在激烈的竞争中立于不败之地。于是，以创新力为核心的创新团队成为科研单位的重要组织形态。它一般是以培养和提高科研创新力为核心，围绕特定的科研目标，由领军人才和若干团队成员组成的科研创新队伍，对于科研单位提升自主创新力至关重要
一、案例讨论
为提升科研创新力，某科研单位出资500万资助5个不同专业领域的创新团队，每个团队投入100万，资助期为五年。其创新团队建设工作有如下特征：
1.团队负责人由所在部门的优秀青年技术骨干担任，年龄一般不超过40岁，均具有博士学位及副高级以上职称，其中一个团队的负责人甚至具有省部级专家头衔，另一个团队的负责人则为所在单位一把手。团队成员一般约6-8人，且绝大多数具有博士学位及副高级专业技术职称。
2.创新团队是独立于正式组织框架之外的临时组织，团队负责人多数不是正式组织框架中的所在部门负责人，成员来自所在部门下属的不同科室，团队负责人与成员之间多数不具备上下级关系。团队负责人及团队成员同时还承担 了正式组织框架中上级安排的其他科研任务，他们在创新团队的角色均为兼职。
3.每个团队都制定了创新团队建设的最终目标以及年度分目标，涵盖国家自然科学基金、SCI论文、著作、专利及省部级科技进步奖等数量指标。但多数团队没有制定成员的分工，也没有制定开展科研创新工作的协作、沟通与交流机制。
4.创新团队形式松散，由于正式组织框架下的科研生产任务繁重，一部分创新团队的负责人及成员在创新团队建设科研工作中投入的时间和精力十分有限；一部分创新团队的任务和目标最终变成了团队负责人个人的任务目标，创新团队建设变成了团队负责人单干，团队成员的作用没有调动和发挥出来。
5.上级单位制定了创新团队的考核方式，明确在创新团队成立的第三年开展期中考核，根据考核结果确定是否开展后期资助，对于严重未达到中期目标的团队，甚至会被取消追且缴已投入的资金。第五年开展期末考核，根据考核结果确定是否进行第二轮滚动建设，对于严重未达到期末考核目标的，要对团队负责人及成员实行按一定比例的降薪处理。
二、问题分析
从某科研单位创新团队建设案例看，主要存在以下方面的问题：
1.团队组建缺乏宏观考虑。该单位虽下了大力气加强创新团队建设，但在资助创新团队时缺乏宏观战略考虑，没有从经济社会发展的重大科技问题出发，没有充分兼顾单位内部不同学科的现状及发展趋势，也没有考虑学科的交叉融合。选择的团队负责人既不具有调动相应科研、人力及财力等资源的指挥权，同时自身也缺乏足够的学术引领能力。团队成员的选择过于强调职称、学位和年龄，未考虑其实际科研能力及成员专业差异的互补性。创新团队管理方面，缺乏对团队分工协作、内部考核等方面的制度考虑。
2.团队目标设置缺乏科学性。团队建设功利性强，多数团队的成立是所在部门为了争取经费，根据项目申请的需要仓促组建的，团队目标也多是为了能较易获得经费支持而设置的，并没有从所在学科的发展实力和规划出发，注重的只是短期行为，因此目标在团队中的认可度较低，且很难将团队目标分解成个人目标，最终实现起来较为困难。
3.团队自身缺乏有效管理。组建的创新团队仍会遵从组织规范，但组织规范并不一定适合于创新团队的运行，甚至还可能制约团队的发展。团队沟通往往仍以纵向沟通为主，横向沟通缺乏，有效的沟通体系更未建立；团队管理责任不明确，团队负责人被琐碎事务缠身，不能顺利开展科研工作，而团队成员分工不合理，成员工作积极性更是无法调动；团队成员各行其是，个体的研究能力无法形成研究合力。
4.考核体系不科学。对不同性质的创新团队采用同一套评价考核指标，无法体现不同性质创新团队的实际情况和研究价值；对创新团队的考核主要侧重于基金、论文、专利、获奖等数量上的考核，而對科研成果质量的考核相对较弱，导致团队研究水平下降；团队内部缺乏竞争和淘汰机制，没有根据团队成员表现和科研贡献的退出和淘汰机制；与评价结果配套的奖惩机制不完善、不落实，针对团队成员个体的奖励制度不清晰，行政领导通常拥有成果的优先排名权，拥有经费的支配权。
三、对策研究
针对该单位创新团队建设中的上述问题，拟从完善创新人才选拔机制、建立合理的团队目标、加强团队管理、规范团队考核等方面提出针对性的对策建议。
1.选好团队负责人及核心成员。创新团队负责人是创新团队建设成功的关键，应是该专业的领军人才，必须在学术思维、学术水平、学术品德及团队领导力等方面均较为突出，只有这样才能凝聚人才，带领团队成员一道开展科学研究。团队成员总数应控制在10人以内，年龄层次老中青合理搭配，最大年龄不超过50岁为宜，团队成员应有投入创新团队研究的时间和精力；团队成员的学历级别、知识结构、研究方向搭配得当，形成互补。
2.明确团队建设方向和目标。创新团队必须依托所在部门的学科优势和发展方向，尽量瞄准国际重大科学前沿问题，瞄准国家、行业重点领域来开展基础及应用研究，尽可能地选择对经济增长、社会进步有重要战略意义的基础性、前瞻性研究。团队目标的设定能够确保整个团队始终不偏离研究方向，特别是让团队成员参与目标的制定，以便增强团队成员对目标的认可度，从而有利于激发团队成员的积极性。
3.加强团队自身管理。团队负责人要跳出正式组织框架，结合团队成员的特点以及团队发展进行规范设定，并在团队发展中及时对团队规范进行调整。团队领导者在规范管理的过程中要以身作则。要拓宽团队的沟通渠道，尝试采用多种沟通渠道（包括正式和非正式的）加强团队的沟通，促进成员之间的信息交流和共享。要进行分工与合作，合理安排每个成员的工作任务。
4.要建立科学的考核体系。对创新团队的考核要整体考核，而不是考核某一个人。涉及对创新团队成员的科研工作和业绩的评价，必须坚持公正原则。严格开展团队的期中考核，对于考核不合格的团队，依具体情况令限期整改或取消支持；五年后期终考核，资助期限结束后3个月内，由所在单位委托专家组进行考核，采取适当方式对资助团队的科研成果进行评估，对创新成果显著、发展潜力大、创新氛围好的创新团队可建议继续给予新一轮的支持。通过考核实现奖惩，发挥考核对团队成员的激励作用。
四、结语
通过对某科研单位创新团队建设实际情况的讨论，分析了其存在的主要问题，并由此提出了相应的解决对策，这对该单位下阶段改进创新团队建设工作有较大的指导意义，同时也对其他科研单位开展创新团队建设工作具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]基于生命周期理论的创新团队管理，王军，武汉大学，企业管理，2014年第十期.
[2]科技创新团队自组织演化机理研究，刘庆新。管理科学.
[3]创新团队激励机制对成员个体的驱动作用，纪婕，职业教育研究，2014年10月.
[4]关于企业创新团队建设的思考，王彦超，人力资源管理.
关键词：科研单位 创新团队 实证研究
随着科技的高速发展，靠个体单干取得科研成果已变得越发困难，组建科研团队逐渐成为趋势。同时，创新力是单位的核心竞争力，能使单位在激烈的竞争中立于不败之地。于是，以创新力为核心的创新团队成为科研单位的重要组织形态。它一般是以培养和提高科研创新力为核心，围绕特定的科研目标，由领军人才和若干团队成员组成的科研创新队伍，对于科研单位提升自主创新力至关重要
一、案例讨论
为提升科研创新力，某科研单位出资500万资助5个不同专业领域的创新团队，每个团队投入100万，资助期为五年。其创新团队建设工作有如下特征：
1.团队负责人由所在部门的优秀青年技术骨干担任，年龄一般不超过40岁，均具有博士学位及副高级以上职称，其中一个团队的负责人甚至具有省部级专家头衔，另一个团队的负责人则为所在单位一把手。团队成员一般约6-8人，且绝大多数具有博士学位及副高级专业技术职称。
2.创新团队是独立于正式组织框架之外的临时组织，团队负责人多数不是正式组织框架中的所在部门负责人，成员来自所在部门下属的不同科室，团队负责人与成员之间多数不具备上下级关系。团队负责人及团队成员同时还承担 了正式组织框架中上级安排的其他科研任务，他们在创新团队的角色均为兼职。
3.每个团队都制定了创新团队建设的最终目标以及年度分目标，涵盖国家自然科学基金、SCI论文、著作、专利及省部级科技进步奖等数量指标。但多数团队没有制定成员的分工，也没有制定开展科研创新工作的协作、沟通与交流机制。
4.创新团队形式松散，由于正式组织框架下的科研生产任务繁重，一部分创新团队的负责人及成员在创新团队建设科研工作中投入的时间和精力十分有限；一部分创新团队的任务和目标最终变成了团队负责人个人的任务目标，创新团队建设变成了团队负责人单干，团队成员的作用没有调动和发挥出来。
5.上级单位制定了创新团队的考核方式，明确在创新团队成立的第三年开展期中考核，根据考核结果确定是否开展后期资助，对于严重未达到中期目标的团队，甚至会被取消追且缴已投入的资金。第五年开展期末考核，根据考核结果确定是否进行第二轮滚动建设，对于严重未达到期末考核目标的，要对团队负责人及成员实行按一定比例的降薪处理。
二、问题分析
从某科研单位创新团队建设案例看，主要存在以下方面的问题：
1.团队组建缺乏宏观考虑。该单位虽下了大力气加强创新团队建设，但在资助创新团队时缺乏宏观战略考虑，没有从经济社会发展的重大科技问题出发，没有充分兼顾单位内部不同学科的现状及发展趋势，也没有考虑学科的交叉融合。选择的团队负责人既不具有调动相应科研、人力及财力等资源的指挥权，同时自身也缺乏足够的学术引领能力。团队成员的选择过于强调职称、学位和年龄，未考虑其实际科研能力及成员专业差异的互补性。创新团队管理方面，缺乏对团队分工协作、内部考核等方面的制度考虑。
2.团队目标设置缺乏科学性。团队建设功利性强，多数团队的成立是所在部门为了争取经费，根据项目申请的需要仓促组建的，团队目标也多是为了能较易获得经费支持而设置的，并没有从所在学科的发展实力和规划出发，注重的只是短期行为，因此目标在团队中的认可度较低，且很难将团队目标分解成个人目标，最终实现起来较为困难。
3.团队自身缺乏有效管理。组建的创新团队仍会遵从组织规范，但组织规范并不一定适合于创新团队的运行，甚至还可能制约团队的发展。团队沟通往往仍以纵向沟通为主，横向沟通缺乏，有效的沟通体系更未建立；团队管理责任不明确，团队负责人被琐碎事务缠身，不能顺利开展科研工作，而团队成员分工不合理，成员工作积极性更是无法调动；团队成员各行其是，个体的研究能力无法形成研究合力。
4.考核体系不科学。对不同性质的创新团队采用同一套评价考核指标，无法体现不同性质创新团队的实际情况和研究价值；对创新团队的考核主要侧重于基金、论文、专利、获奖等数量上的考核，而對科研成果质量的考核相对较弱，导致团队研究水平下降；团队内部缺乏竞争和淘汰机制，没有根据团队成员表现和科研贡献的退出和淘汰机制；与评价结果配套的奖惩机制不完善、不落实，针对团队成员个体的奖励制度不清晰，行政领导通常拥有成果的优先排名权，拥有经费的支配权。
三、对策研究
针对该单位创新团队建设中的上述问题，拟从完善创新人才选拔机制、建立合理的团队目标、加强团队管理、规范团队考核等方面提出针对性的对策建议。
1.选好团队负责人及核心成员。创新团队负责人是创新团队建设成功的关键，应是该专业的领军人才，必须在学术思维、学术水平、学术品德及团队领导力等方面均较为突出，只有这样才能凝聚人才，带领团队成员一道开展科学研究。团队成员总数应控制在10人以内，年龄层次老中青合理搭配，最大年龄不超过50岁为宜，团队成员应有投入创新团队研究的时间和精力；团队成员的学历级别、知识结构、研究方向搭配得当，形成互补。
2.明确团队建设方向和目标。创新团队必须依托所在部门的学科优势和发展方向，尽量瞄准国际重大科学前沿问题，瞄准国家、行业重点领域来开展基础及应用研究，尽可能地选择对经济增长、社会进步有重要战略意义的基础性、前瞻性研究。团队目标的设定能够确保整个团队始终不偏离研究方向，特别是让团队成员参与目标的制定，以便增强团队成员对目标的认可度，从而有利于激发团队成员的积极性。
3.加强团队自身管理。团队负责人要跳出正式组织框架，结合团队成员的特点以及团队发展进行规范设定，并在团队发展中及时对团队规范进行调整。团队领导者在规范管理的过程中要以身作则。要拓宽团队的沟通渠道，尝试采用多种沟通渠道（包括正式和非正式的）加强团队的沟通，促进成员之间的信息交流和共享。要进行分工与合作，合理安排每个成员的工作任务。
4.要建立科学的考核体系。对创新团队的考核要整体考核，而不是考核某一个人。涉及对创新团队成员的科研工作和业绩的评价，必须坚持公正原则。严格开展团队的期中考核，对于考核不合格的团队，依具体情况令限期整改或取消支持；五年后期终考核，资助期限结束后3个月内，由所在单位委托专家组进行考核，采取适当方式对资助团队的科研成果进行评估，对创新成果显著、发展潜力大、创新氛围好的创新团队可建议继续给予新一轮的支持。通过考核实现奖惩，发挥考核对团队成员的激励作用。
四、结语
通过对某科研单位创新团队建设实际情况的讨论，分析了其存在的主要问题，并由此提出了相应的解决对策，这对该单位下阶段改进创新团队建设工作有较大的指导意义，同时也对其他科研单位开展创新团队建设工作具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]基于生命周期理论的创新团队管理，王军，武汉大学，企业管理，2014年第十期.
[2]科技创新团队自组织演化机理研究，刘庆新。管理科学.
[3]创新团队激励机制对成员个体的驱动作用，纪婕，职业教育研究，2014年10月.
[4]关于企业创新团队建设的思考，王彦超，人力资源管理.