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八月，表面上不温不火的IT界却暗流涌动，联想与戴尔一个挖墙脚战术接连奏效；一个身陷“电池着火事件”、高管离职。尤其是后者的人事变动，似乎就是戴尔公司在亚太区高管们的整体搬迁，只不过，是搬到了对手的一方。
今天的联想，就如同一辆加满汽油的高级跑车，驾驶员是威廉·J·阿梅里奥，领航员是杨元庆，新近加入到联想的戴尔高管们，为这辆赛车赢得好成绩而保驾护航。
2006年8月17日，原戴尔中国区总裁麦大伟在这个职位上坐了8个月后宣布离开，他现在执掌联想的亚太区，和他一起加盟联想的还有戴尔在日本的一位业务总监；
8月21日，专门负责供需预测和定价的联想“卓越中心”成立，负责人David Schmook原是戴尔在亚太和日本地区负责营销的副总裁。
8月24日，就像是嫌这段恩怨还不够戏剧性，一周之内，第四位戴尔高管宣布加盟联想，负责联想刚成立的新服务部门。Christopher J. Askew，原来是戴尔公司副总裁，管理着戴尔在亚太及日本地区的服务业务。
如果向上追溯到2005年12月20日，还可以发现威廉·J·阿梅里奥，戴尔公司的高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁，现任联想集团总裁兼首席执行官。
高层的频繁跳槽与离职肯定是有其缘由的。这一切，要从2004年2月份联想集团2003财年第三季度业绩发布会上的战略调整开始说起，由于联想远远没有达到三年前预定的目标，在新财报发布之际，这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并作出前所未有的战略调整。面对未来，杨元庆认识并决定：当初集团的财务目标是根据互联网蓬勃发展作为参照来制定的，未能准确地预知之后泡沫破灭，所以目标定得过高，脱离实际；集团应该集中资源专注核心业务和重点发展的业务。要先学会二元化，再学多元化。放弃“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，更新为“专注于pc主业、全面提升联想服务客户的能力与‘柔性企业’新战略；“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足”。联想忽略了一个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食国内市场，动摇了联想的根基，并在自家门口造就了一个强劲的对手。
2004年的战略调整，使得联想重归PC业务，正视对手、学习对手并要超越对手。联想集团的第一个动作是策划收购IBM个人电脑事业部，做大做强自己的PC主业；第二步就是针对对手戴尔的直销模式，调整组织架构，提出了客户导向的混合营销模式，客户经理直销和电话直销被提到相当重要的位置，“以前属于渠道的老客户，将来依旧由渠道负责；而新增的商业客户，通过直销解决”。
联想靠代理起家，堪称渠道之王，多年来电脑销售一直采取分销模式，这是联想的特点也是它的优势。以渠道见长的联想通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，将销售点、消费者与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，将只会“高举（价）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等挤出舞台。
但以“直销模式”见长的戴尔也在中国攻城略地。收购IBM个人电脑事业部以后，联想面临国际化、全球化需要，加之全球PC行业已陷入低迷状态，增长率从每年20%以上降低到10%至15%，压力与日俱增。在这种背景之下，联想为获取高额利润，并成为一家全球知名企业，聘请出身直销世家的戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥出任新的CEO，就是希望将戴尔直销基因融入联想分销体系，在直销与分销之间找到一个新的平衡点，为联想集团实现全球PC业老大的目标增加强大的动力。
对于任期已满半年的威廉·J·阿梅里奥来说，半年的时间已经足以让他了解以前联想集团整体的经营原作状况，而1979到1997年18年任职IBM公司的经历（其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理），又让他在处理整合IBM个人电脑事业部与联想集团的关系上得心应手，从2006年6月份的财务报告上可以看出，IBM个人电脑事业部已经走出收购前亏损的困境，实现了盈利。既然集团内部资源毫无悬念的整合完毕，下面就开始“攘外”了，一出手，就剑指原来的老东家戴尔。
根据联想集团的战略变化，新联想提出要建立“以客户为导向的混合营销模式”，并要加强其直销方面的能力。而IT界最为成功运用“直销模式”的企业非戴尔莫属。至此，作为戴尔公司的前任副总裁，威廉·J·阿梅里奥要從当初的公司挖来几名下属帮助建立自己的全球直销体系，在全球推广其混合营销模式，就变得顺理成章，水到渠成了。这一手，不仅使得自己多了几员骁勇善战的猛将，更使得对手损兵折将。加强自己的同时，打击了对手，可谓是一举两得，有比这更好的选择吗？
18年的磨练，戴尔拥有不断改善出来的直接经营模式的流程，还有全球采购的成本优势以及与Intel、微软非同寻常的合作关系。向前望，联想可谓困难重重，任重道远。
联想闪电般的挖来数名戴尔的高管，毫无疑问，是为其国际化和直销模式服务的。但是，在当下的中国市场，戴尔的直销模式真是一往无前、所向披靡的利器么，仅仅依靠几名高管的推动，联想就能成功复制戴尔的营销模式吗？
戴尔的“直销”模式曾在全球掀起一片狂潮，招得IBM、HP一干国际巨头也不得不小心应对，但没有任何厂商能够直接拷贝。对于联想的“直销”尝试，戴尔公司曾经直接表示出：这种模式的竞争未必能带给联想想象中的优势。因为，一种“销售模式”的建立，对于公司的产品、技术以及原有的销售模式都有着明确的要求。联想凭借当前的产品以及技术，是无法和戴尔在PC及笔记本电脑的价格方面竞争的。
实际上戴尔的直销理念理解起来并不困难：按照客户要求制造电脑并直接发货，最有效和明确地了解客户需求，继而迅速得出反馈。但如何实现对“上帝”的承诺，如何落实和执行这个理念才是关键所在。这对于联想来说，执行效率的提高，绝对不是一蹴而就的事。
另外，中国目前的新兴市场正向三、四级城市甚至五、六级城市转移，在三级以下城市的市场里，分销模式更占据优势。如果要在传统“渠道”模式的基础上“嫁接”戴尔的经营模式，会造成“渠道”与“直销”之间不可避免的利益冲突。分销渠道的结构，是层层设置的复合结构。每一个层面都需要产生足够的利润空间才能生存和发展下去，直销模式的标准化定制使得产品的变化空间和利润空间都受到了限制。低价格和高利润，显然是一个不可调和的矛盾。渠道是联想的立身之本，届时调整二者的关系与矛盾将会是“鱼和熊掌”般的难以取舍。
对于走出国门的新联想来说，和戴尔的竞争，远远不是仅仅一个国内市场或者亚太市场，双方的竞争必定是全方位的。18年的磨练，戴尔拥有不断改善出来的直接经营模式的流程，还有全球采购的成本优势以及与Intel、微软非同寻常的合作关系。相比之下，联想除了在国内和东南亚市场占优之外，其他市场上的市场份额都落后戴尔，这些都是联想有待建立和完善的地方。
商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。
今天的联想，就如同一辆加满汽油的高级跑车，驾驶员是威廉·J·阿梅里奥，领航员是杨元庆，新近加入到联想的戴尔高管们，为这辆赛车赢得好成绩而保驾护航。
2006年8月17日，原戴尔中国区总裁麦大伟在这个职位上坐了8个月后宣布离开，他现在执掌联想的亚太区，和他一起加盟联想的还有戴尔在日本的一位业务总监；
8月21日，专门负责供需预测和定价的联想“卓越中心”成立，负责人David Schmook原是戴尔在亚太和日本地区负责营销的副总裁。
8月24日，就像是嫌这段恩怨还不够戏剧性，一周之内，第四位戴尔高管宣布加盟联想，负责联想刚成立的新服务部门。Christopher J. Askew，原来是戴尔公司副总裁，管理着戴尔在亚太及日本地区的服务业务。
如果向上追溯到2005年12月20日，还可以发现威廉·J·阿梅里奥，戴尔公司的高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁，现任联想集团总裁兼首席执行官。
高层的频繁跳槽与离职肯定是有其缘由的。这一切，要从2004年2月份联想集团2003财年第三季度业绩发布会上的战略调整开始说起，由于联想远远没有达到三年前预定的目标，在新财报发布之际，这家国内IT业的“领头羊”开始全面反思自身弊病并作出前所未有的战略调整。面对未来，杨元庆认识并决定：当初集团的财务目标是根据互联网蓬勃发展作为参照来制定的，未能准确地预知之后泡沫破灭，所以目标定得过高，脱离实际；集团应该集中资源专注核心业务和重点发展的业务。要先学会二元化，再学多元化。放弃“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，更新为“专注于pc主业、全面提升联想服务客户的能力与‘柔性企业’新战略；“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足”。联想忽略了一个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食国内市场，动摇了联想的根基，并在自家门口造就了一个强劲的对手。
2004年的战略调整，使得联想重归PC业务，正视对手、学习对手并要超越对手。联想集团的第一个动作是策划收购IBM个人电脑事业部，做大做强自己的PC主业；第二步就是针对对手戴尔的直销模式，调整组织架构，提出了客户导向的混合营销模式，客户经理直销和电话直销被提到相当重要的位置，“以前属于渠道的老客户，将来依旧由渠道负责；而新增的商业客户，通过直销解决”。
联想靠代理起家，堪称渠道之王，多年来电脑销售一直采取分销模式，这是联想的特点也是它的优势。以渠道见长的联想通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，将销售点、消费者与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，将只会“高举（价）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等挤出舞台。
但以“直销模式”见长的戴尔也在中国攻城略地。收购IBM个人电脑事业部以后，联想面临国际化、全球化需要，加之全球PC行业已陷入低迷状态，增长率从每年20%以上降低到10%至15%，压力与日俱增。在这种背景之下，联想为获取高额利润，并成为一家全球知名企业，聘请出身直销世家的戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥出任新的CEO，就是希望将戴尔直销基因融入联想分销体系，在直销与分销之间找到一个新的平衡点，为联想集团实现全球PC业老大的目标增加强大的动力。
对于任期已满半年的威廉·J·阿梅里奥来说，半年的时间已经足以让他了解以前联想集团整体的经营原作状况，而1979到1997年18年任职IBM公司的经历（其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理），又让他在处理整合IBM个人电脑事业部与联想集团的关系上得心应手，从2006年6月份的财务报告上可以看出，IBM个人电脑事业部已经走出收购前亏损的困境，实现了盈利。既然集团内部资源毫无悬念的整合完毕，下面就开始“攘外”了，一出手，就剑指原来的老东家戴尔。
根据联想集团的战略变化，新联想提出要建立“以客户为导向的混合营销模式”，并要加强其直销方面的能力。而IT界最为成功运用“直销模式”的企业非戴尔莫属。至此，作为戴尔公司的前任副总裁，威廉·J·阿梅里奥要從当初的公司挖来几名下属帮助建立自己的全球直销体系，在全球推广其混合营销模式，就变得顺理成章，水到渠成了。这一手，不仅使得自己多了几员骁勇善战的猛将，更使得对手损兵折将。加强自己的同时，打击了对手，可谓是一举两得，有比这更好的选择吗？
18年的磨练，戴尔拥有不断改善出来的直接经营模式的流程，还有全球采购的成本优势以及与Intel、微软非同寻常的合作关系。向前望，联想可谓困难重重，任重道远。
联想闪电般的挖来数名戴尔的高管，毫无疑问，是为其国际化和直销模式服务的。但是，在当下的中国市场，戴尔的直销模式真是一往无前、所向披靡的利器么，仅仅依靠几名高管的推动，联想就能成功复制戴尔的营销模式吗？
戴尔的“直销”模式曾在全球掀起一片狂潮，招得IBM、HP一干国际巨头也不得不小心应对，但没有任何厂商能够直接拷贝。对于联想的“直销”尝试，戴尔公司曾经直接表示出：这种模式的竞争未必能带给联想想象中的优势。因为，一种“销售模式”的建立，对于公司的产品、技术以及原有的销售模式都有着明确的要求。联想凭借当前的产品以及技术，是无法和戴尔在PC及笔记本电脑的价格方面竞争的。
实际上戴尔的直销理念理解起来并不困难：按照客户要求制造电脑并直接发货，最有效和明确地了解客户需求，继而迅速得出反馈。但如何实现对“上帝”的承诺，如何落实和执行这个理念才是关键所在。这对于联想来说，执行效率的提高，绝对不是一蹴而就的事。
另外，中国目前的新兴市场正向三、四级城市甚至五、六级城市转移，在三级以下城市的市场里，分销模式更占据优势。如果要在传统“渠道”模式的基础上“嫁接”戴尔的经营模式，会造成“渠道”与“直销”之间不可避免的利益冲突。分销渠道的结构，是层层设置的复合结构。每一个层面都需要产生足够的利润空间才能生存和发展下去，直销模式的标准化定制使得产品的变化空间和利润空间都受到了限制。低价格和高利润，显然是一个不可调和的矛盾。渠道是联想的立身之本，届时调整二者的关系与矛盾将会是“鱼和熊掌”般的难以取舍。
对于走出国门的新联想来说，和戴尔的竞争，远远不是仅仅一个国内市场或者亚太市场，双方的竞争必定是全方位的。18年的磨练，戴尔拥有不断改善出来的直接经营模式的流程，还有全球采购的成本优势以及与Intel、微软非同寻常的合作关系。相比之下，联想除了在国内和东南亚市场占优之外，其他市场上的市场份额都落后戴尔，这些都是联想有待建立和完善的地方。
商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。