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多元化是众多企业战略议题中一个由来已久的两难选择。支持者主张,出于有效利用富余资源和能力的需要,出于规避单一产品和单一市场的非系统性风险,多元化是企业发展到一定阶段的必然选择;反对者认为,企业的资源和能力附着于特定业务、特定产品和特定市场,多元化必然损害这种资源和能力培养的可持续性,而专业化才是企业立百年之基的根本。
纵观百余年来世界工商企业发展史,不难找到专业化路线的实践楷模,远有可口可乐、福特汽车,近有英特尔和沃尔玛;同样,多元化的成功例子也举目可得,被陶建幸奉为神的通用电气即是明证。实际上,韦尔奇不仅仅是陶建幸的偶像。国内许多大牌制造企业发展工业金融的思路即拜韦氏所赐。
那么,春兰多元化是否应该成为企业发展战略的正选呢？笔者认为,这其实是一个伪命题。正确的讨论起点应该是:春兰是否应该走出空调工业。
春兰在发展过程中坚守两个著名的原则:“二不引进”和“决策三思”。在技术引进上,确立“以我为主”的原则,坚持“二不引进”:一不搞设备成套引进,只从国外引进关键设备,国内能配套的坚持国内配套,自己能配套的坚持自己配套;二不向国外同行引进技术,直接从国外的科研机构引进,或者直接与国外的科研机构联合开发技术,保证引进技术具有较强的先进性。在新品开发上,确立“完全知识产权”的原则,坚持“决策三思”:一思春兰自己是否具有这项技术,如果春兰没有这项技术,春兰怎样才能获取这项技术;二思春兰获取这项技术后,能否消化这项技术,最终真正完全掌握这项技术;三思掌握这项技术以后,春兰能否获取它的后续技术,并能独享相当一段时间完全知识产权。
“二不引进”和“决策三思”成就了春兰在机械家电领域“技术派”领军人的地位。直到今天,春兰白电耗能、报修率和故障率都是行业最低的,这从春兰空调连续六年进驻中南海的事实中可见一斑。但是,“技术情结”同样限制了春兰白电业务的充分展开。具体来说,春兰错失或者放弃了大规模制造与大规模分配相结合的时代。
20世纪90年代后几年,内地家电经历了一个市场迅速扩容时期。需求的急剧放大为新进入者提供了依靠资本迅速完成战略展开的机会,美的、格兰仕、康佳、TCL都是抓住这个历史机遇崛起的。这些家电新贵借助大规模分配优势,后向整合大规模采购和大规模组装环节,一举克服了新进入者的成本壁垒。更重要的是,因为在核心技术领域与世界家电研发组织形成了互补而非替代的合作关系,它们比春兰更容易获得先进技术。此间,春兰正在启动围绕内置机械技术为核心的多元化战略。在传统白电战略上,春兰拒绝了依托专业家电连锁商的分销模式,坚持自建专卖店。“技术情节”和高端分销模式使春兰与成本领先战略无缘,由此诀别了大规模制造与大规模分销相结合的时代。
陶建幸之明智之处在于,在十年前就预见到了成本领先战略冲击白电市场的画面,并深知自己不擅长这种竞争局面,战略突围是必然之选。管理大师彼得·德鲁克在阐述企业多元化战略时,以核心技术与核心市场作为界定多元化的尺度。显然,春兰选择以前者作为战略突围的指南。
摩托车是春兰多元化战略中的关键一环。进入摩托车行业之初,春兰就明确表达了染指机械动力工业的意图。以陶建幸之精明,不会看不出摩托车是一个短线市场,其真实目的是以战养战:用短线产品的利润抚养自己在机械动力领域的技术能力和市场感觉。实际上,春兰引以为傲的镍氢电池动力项目就是在春兰摩托车公司中孕育完成的。
如果跳出“家电本位”的思维来看待春兰摩托车的赔本转让,就会明白,摩托车已经是春兰战略转移的一颗弃子,甚至作为起家行当的空调也仅仅代表着春兰一段曾经的辉煌。由此判断,春兰多元化的实质是战略转移,现在需要计算不是春兰在白电上的盈亏,也不是其在摩托车上的舍得。真正有意义的是,春兰还能动员多少资源在机械动力和新能源领域站稳脚跟。