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普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是逼着平凡人成功的不可或缺的手段。
是优秀公司造就了优秀业务员，还是优秀业务员成就了优秀公司？这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。
其实不然。优秀企业遵循这样的逻辑：因为公司优秀，能够让平凡人被迫成功，平凡人的成功又使得公司更加成功。
仅仅靠少数精英业务员取得暂时成功的企业遵循这样的原理：个别销售状元就可以决定企业的命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业的缺陷，一旦精英离开，企业就有可能在瞬间崩溃。
优秀企业并非高手满营，人才济济。优秀企业的特征是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。
让业务员“被迫勤奋”
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来是习惯性勤奋。
在一次拓展训练上，教练让每个人讲个一生最难忘的人，我突然想起高中班主任。因为班主任管理特别严格，我们“被迫”勤奋学习，最后考上大学，才有了我的今天。我之所以怀念这位班主任，是因为她在我们还是15岁这样不懂事的、贪玩的孩子时，通过严格管理让我们没有机会玩。
业务员管理何尝不是如此？
优秀的业务员有自律意识，能够自我激励，不用扬鞭自奋蹄，他们的成功可以预期。但是，这样的业务员可遇不可求。
大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会懒觉，午餐想喝两口，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。而且，业务员将在外，天高皇帝远，没人管得着。
优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们要么让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）”，严格的汇报体制和监督体制让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
不给业务员犯错误的机会
真正的营销高手在差企业。试想，有些企业招人没标准，新手没培训，产品没竞争优势，但有些业务员在没有公司支持的情况硬是靠自身的能力把市场做起来了。这样的业务员，要么是天生的营销高手，要么是过度勤奋。这些高手的经验通常很难复制。
优秀企业不是只有高手才成功，一定要保证平凡人也成功。试想，优秀企业严格的招聘标准，不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训还不能独立工作，要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。
等到新手练成老手了，这时，好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就发现了。要知道，优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白字黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏都胆战心惊。正因为如此，像海尔这样的优秀企业才有底气说“用人要疑，疑人可用”。
普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是逼着平凡人成功的不可或缺的手段。因此，优秀企业制定规章制度时秉持“有限信任”原则，而不是基于“用人不疑，疑人不用”原则下的放纵管理。
给一套标准，让业务员成功
摸着石头过河，这句话经常被误读。普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到河里，没有成功。因此，普通企业的经验多，教训比经验还多。
优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，只让少数优秀的人摸着石头过河，即使过不了河也不會掉进去。一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河。因此，优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册是如何说的。如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”都不是普通业务员摸着石头过河能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训属于企业财富。其实，每个人都有自己铭心刻骨的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这点并不难，难的是这样去想。例如，商超业务员周末做什么？去送货吗？——不对，应该周五送货，周一补货；去开发客户和收款吗？——估计周末找不到人；业务员在商超只有一项最有价值的工作，即在卖场做促销或导购。
因此，我要求所有人员在周末应该自动成为导购员或促销员。于是，商超业务员的标准作业流程制定出来了：
周一：上午卖场补货，下午同周二、周三、周四；
周二、周三、周四：开发客户、收款、理货、客情关系；
周五：上午补货，下午同周末；
周末：卖场导购、促销。
按照上述思路，还可以制定每天标准作业流程、每月标准作业流程。这些标准作业流程好像很简单，只是一层窗户纸。但是，又有多少业务员靠自己的悟性想到了呢？
企业是业务员成功的平台
跳水选手如果没有10米跳台或3米跳板，纵有一身本事，也难跳出高难动作。业务员的成功也是如此。
普通企业开发新市场时，通常把一名业务员叫过来，“给你一个省，你去做吧！”于是，业务员去遍地撒网、广种薄收，最后的结果通常是颗粒无收。因为像这样“万事不备，又欠东风”式地开发市场，只有最优秀的人才能出业绩。
优秀企业开发市场时，通常是先做调研，其次拿方案，然后配置资源。虽然不一定是“万事俱备，只欠人员到位”，但通常有一个系统在支持业务员做市场。
普通企业，业务员推动着企业成功；优秀企业，系统平台支持着业务员成功。
引导业务员成功的价值导向
什么是好业务员？普通企业认为，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，以致企业经常把“瞎猫碰见死耗子”的人树为榜样。
结果导向产生两种现象：少数业务员着眼于长期结果，愿意精耕细作；大多数业务员为了短期结果，站在经销商角度与厂家讨价还价，向厂家要政策，一个劲地要求降价，要求赊销。以至企业的销售会议经常变成业务员的“声讨会”：质量太差、价格太高、广告太少、政策不到位。
优秀企业很少采取“提成制”，而是引导业务员做基础工作。有的甚至这样要求：只要过程做好了，即使没有达到预期结果，也要予以奖励；过程没做好，即使取得超出预期的结果，也要予以处罚。
过程导向的价值观引导业务员做实务，间接引导业务员走向成功；结果导向的价值观引导业务员要政策，最终毁了业务员。
是优秀公司造就了优秀业务员，还是优秀业务员成就了优秀公司？这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。
其实不然。优秀企业遵循这样的逻辑：因为公司优秀，能够让平凡人被迫成功，平凡人的成功又使得公司更加成功。
仅仅靠少数精英业务员取得暂时成功的企业遵循这样的原理：个别销售状元就可以决定企业的命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业的缺陷，一旦精英离开，企业就有可能在瞬间崩溃。
优秀企业并非高手满营，人才济济。优秀企业的特征是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。
让业务员“被迫勤奋”
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来是习惯性勤奋。
在一次拓展训练上，教练让每个人讲个一生最难忘的人，我突然想起高中班主任。因为班主任管理特别严格，我们“被迫”勤奋学习，最后考上大学，才有了我的今天。我之所以怀念这位班主任，是因为她在我们还是15岁这样不懂事的、贪玩的孩子时，通过严格管理让我们没有机会玩。
业务员管理何尝不是如此？
优秀的业务员有自律意识，能够自我激励，不用扬鞭自奋蹄，他们的成功可以预期。但是，这样的业务员可遇不可求。
大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会懒觉，午餐想喝两口，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。而且，业务员将在外，天高皇帝远，没人管得着。
优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们要么让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）”，严格的汇报体制和监督体制让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
不给业务员犯错误的机会
真正的营销高手在差企业。试想，有些企业招人没标准，新手没培训，产品没竞争优势，但有些业务员在没有公司支持的情况硬是靠自身的能力把市场做起来了。这样的业务员，要么是天生的营销高手，要么是过度勤奋。这些高手的经验通常很难复制。
优秀企业不是只有高手才成功，一定要保证平凡人也成功。试想，优秀企业严格的招聘标准，不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训还不能独立工作，要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。
等到新手练成老手了，这时，好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就发现了。要知道，优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白字黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏都胆战心惊。正因为如此，像海尔这样的优秀企业才有底气说“用人要疑，疑人可用”。
普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是逼着平凡人成功的不可或缺的手段。因此，优秀企业制定规章制度时秉持“有限信任”原则，而不是基于“用人不疑，疑人不用”原则下的放纵管理。
给一套标准，让业务员成功
摸着石头过河，这句话经常被误读。普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到河里，没有成功。因此，普通企业的经验多，教训比经验还多。
优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，只让少数优秀的人摸着石头过河，即使过不了河也不會掉进去。一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河。因此，优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册是如何说的。如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”都不是普通业务员摸着石头过河能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训属于企业财富。其实，每个人都有自己铭心刻骨的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这点并不难，难的是这样去想。例如，商超业务员周末做什么？去送货吗？——不对，应该周五送货，周一补货；去开发客户和收款吗？——估计周末找不到人；业务员在商超只有一项最有价值的工作，即在卖场做促销或导购。
因此，我要求所有人员在周末应该自动成为导购员或促销员。于是，商超业务员的标准作业流程制定出来了：
周一：上午卖场补货，下午同周二、周三、周四；
周二、周三、周四：开发客户、收款、理货、客情关系；
周五：上午补货，下午同周末；
周末：卖场导购、促销。
按照上述思路，还可以制定每天标准作业流程、每月标准作业流程。这些标准作业流程好像很简单，只是一层窗户纸。但是，又有多少业务员靠自己的悟性想到了呢？
企业是业务员成功的平台
跳水选手如果没有10米跳台或3米跳板，纵有一身本事，也难跳出高难动作。业务员的成功也是如此。
普通企业开发新市场时，通常把一名业务员叫过来，“给你一个省，你去做吧！”于是，业务员去遍地撒网、广种薄收，最后的结果通常是颗粒无收。因为像这样“万事不备，又欠东风”式地开发市场，只有最优秀的人才能出业绩。
优秀企业开发市场时，通常是先做调研，其次拿方案，然后配置资源。虽然不一定是“万事俱备，只欠人员到位”，但通常有一个系统在支持业务员做市场。
普通企业，业务员推动着企业成功；优秀企业，系统平台支持着业务员成功。
引导业务员成功的价值导向
什么是好业务员？普通企业认为，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，以致企业经常把“瞎猫碰见死耗子”的人树为榜样。
结果导向产生两种现象：少数业务员着眼于长期结果，愿意精耕细作；大多数业务员为了短期结果，站在经销商角度与厂家讨价还价，向厂家要政策，一个劲地要求降价，要求赊销。以至企业的销售会议经常变成业务员的“声讨会”：质量太差、价格太高、广告太少、政策不到位。
优秀企业很少采取“提成制”，而是引导业务员做基础工作。有的甚至这样要求：只要过程做好了，即使没有达到预期结果，也要予以奖励；过程没做好，即使取得超出预期的结果，也要予以处罚。
过程导向的价值观引导业务员做实务，间接引导业务员走向成功；结果导向的价值观引导业务员要政策，最终毁了业务员。