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摘 要：国资改革形势下公司金融业务管控模式的研究，对建立公司金融业务分类管控体系、完善公司金融业务的分类管控模式、形成激励约束机制和产融协同机制、形成公司金融业务管控经验等都具有重要意义。
关键词：改革;国资;金融;建设
一、国内外金融业务管控模式研究现状与理论
委托代理理论是制度经济学契约理论核心和精髓。企业集团特征是组织结构的多层级，因而存在着不同于一般单体企业的多级复杂的契约关系、多层次委托代理关系。多层级的组织架会导致集团总部和所属企业信息严重不对称，代理成本增加。金融管控能够减少信息不对称，并能在一定程度上使母子公司的利益趋于一致，降低代理成本。
交易费用理论是“新制度经济学”的经典和中心理论。企业集团作为一种创新型企业组织形式，其基本功能就是能够通过共享内部资源来降低组织运转成本，实现整体价值最大化。通过总部的统一管理和协调来实现金融资源交易内部化，可以做到集团共享金融专业人才、金融市场信息，能够降低交易费用。
内部资本市场理论是交易费用理论在资金管理方面的细化和延伸。多元化组织内部存在着一个能够调剂金融资源的内部资本市场，内部资本市场存在“多钱效应”和“活钱效应”，能够提高资源配置效率。金融管控目的就是通过营造一个内部资本市场，实现外部交易内部化，降低交易费用、提高资金分配效能。
企业竞争优势取决于价值链，要借助价值链这一分析工具，来研究企业如何在各个价值环节上构建竞争优势。各项经营行为都离不开资金流，资金流起着纽带和桥梁作用，将企业价值链串联起来。金融管控就是通过对资金流的管理、优化来提高价值创造能力，可以使企业集团共享技能、协调战略、与金融机构的谈判等实现协同效用。
二、国内外大型企业金融业务管控模式的对比分析
（一）、从公司治理架构角度：金控平台型、直管型
从公司治理架构角度看，集团总部对下属金融企业的管控模式主要分为：金控平台型和直管型。
1、特征
（1）金控平台型：利润中心、独立法人;（2）直管型：成本中心、非独立法人。
2、共同优点
（1）分业经营模式，减轻金控管理压力，同时利于专业管理;（2）决策效率和质量较高;（3）便于经营业绩考核，责权利统一，落实经营责任;（4）有利于金融板块内部各业务的日常管理和业务协调;（5）有利于引进、培养金融类专业人才
3、各自优点
金控平台型：
（1）以法律形式强化责权利的统一;（2）便于开展资本运作;（3）增强资本放大器功能;（4）增加集团公司与金融业务单位之间经营风险的隔离。
直管型：
（1）集团公司直接控制力较强;（2）利于分业经营、集中发展;（3）较容易进行业务协同;（4）便于未来金控成为单一金融控股公司的业务重组和人员安置
4、缺点
金控平台型：
（1）管理成本较高;（2）未来金控成为单一金融控股公司后存在层级多设，业务重组和人员安置压力大;（3）对管理专业要求较高
直管型：
（1）不利于风险隔离;（2）对管理专业要求较高
（二）、从业务发展角度：财务控制型、战略控制型、运营控制型
一般而言，集团总部对下属企业的管控模式，从业务发展的角度出发，按总部集、分权程度不同可划分为：财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管控模式。
1、业务特点
财务控制型适用于多个非相关的獨立业务;战略控制型适用于2-3个甚至多个相关联的业务;运营控制型适用于单一或基本单一业务系统。
2、战略管理
财务控制型以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应;战略控制型通过制定集团战略远景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源;运营控制型具体战略制定和实施。
3、业务介入
财务控制型基本不介入，强调财务绩效的实现;战略控制型通过管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现;运营控制型参与具体经营决策和经营活动。
4人事管理
财务控制型仅管理高层管理人员;战略控制型管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策;运营控制型管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。
5、业绩管理
财务控制型监控关键的财务指标;战略控制型监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标;运营控制型详细审阅所有财务和经营表现。
6、资源及共享服务
财务控制型无资源及共享服务;战略控制型注重协同效应或经济效益;运营控制型集团提供几乎所有服务。
7、管控目标
财务控制型：（1）单纯财务导向的收益最大化;（2）财务投资收益管理;（3）财务资产组合动态优化。
战略控制型：（1）战略导向资源配置;（2）战略协调管理;（3）专业化经营。
运营控制型：（1）多角度立体管理;（2）标准化管理;（3）核心职能和业务领域优化。
三、国网公司金融业务分类管控方案建议
（一）、国网公司对英大集团的管控方案建议
建议国网公司对英大集团采取战略偏财务型的管控模式。管控条线主要包括战略管理、产业协同管理、信息管理、财务管理、人力资源管理、党建文化管理、审计与纪检监察管理等七个方面。
（二）、英大集团对各金融单元的管控方案建议
英大集团对金融产业各单位按照各自特点，选择相应的管控模式。
以战略型管控为例（多数业务单元为战略型管控），管控条线包括战略管理、产业协同管理、信息管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、风险法务与审计管理、纪检监察管理、党建文化管理等九个方面。
（三）、国网公司金融业务风险管控建议
产业金融的风险由多个因素引起，同时，不同风险因素发生的概率和对产融结合可能造成的影响也是不一样的。作为运营主体的中央企业如若没有成熟的风险风控制度，完备的内部风险管理体系等，将会对中央企业发展产业金融造成不利影响。具体建议如下：（1）建立完善的风险管理架构体系;（2）建立“集团-金控公司-金融企业”层级式风控模式;（3）建立全面的风险管理信息系统。
四、总结
本文通过研究国内外金融业务管控的相关理论和国内外大型企业集团金融业务管控的实践经验，集团总部对下属金融企业的管控模式，按公司治理架构角度，可分为金控平台型和直管型。按总部集、分权程度不同可划分为：财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管控模式。并结合以上研究分析，提出了国网公司金融业务分类管控的方案建议。
本文受国家电网有限公司科技项目《公司金融业务资本运作及管控支撑技术研究》资助
关键词：改革;国资;金融;建设
一、国内外金融业务管控模式研究现状与理论
委托代理理论是制度经济学契约理论核心和精髓。企业集团特征是组织结构的多层级，因而存在着不同于一般单体企业的多级复杂的契约关系、多层次委托代理关系。多层级的组织架会导致集团总部和所属企业信息严重不对称，代理成本增加。金融管控能够减少信息不对称，并能在一定程度上使母子公司的利益趋于一致，降低代理成本。
交易费用理论是“新制度经济学”的经典和中心理论。企业集团作为一种创新型企业组织形式，其基本功能就是能够通过共享内部资源来降低组织运转成本，实现整体价值最大化。通过总部的统一管理和协调来实现金融资源交易内部化，可以做到集团共享金融专业人才、金融市场信息，能够降低交易费用。
内部资本市场理论是交易费用理论在资金管理方面的细化和延伸。多元化组织内部存在着一个能够调剂金融资源的内部资本市场，内部资本市场存在“多钱效应”和“活钱效应”，能够提高资源配置效率。金融管控目的就是通过营造一个内部资本市场，实现外部交易内部化，降低交易费用、提高资金分配效能。
企业竞争优势取决于价值链，要借助价值链这一分析工具，来研究企业如何在各个价值环节上构建竞争优势。各项经营行为都离不开资金流，资金流起着纽带和桥梁作用，将企业价值链串联起来。金融管控就是通过对资金流的管理、优化来提高价值创造能力，可以使企业集团共享技能、协调战略、与金融机构的谈判等实现协同效用。
二、国内外大型企业金融业务管控模式的对比分析
（一）、从公司治理架构角度：金控平台型、直管型
从公司治理架构角度看，集团总部对下属金融企业的管控模式主要分为：金控平台型和直管型。
1、特征
（1）金控平台型：利润中心、独立法人;（2）直管型：成本中心、非独立法人。
2、共同优点
（1）分业经营模式，减轻金控管理压力，同时利于专业管理;（2）决策效率和质量较高;（3）便于经营业绩考核，责权利统一，落实经营责任;（4）有利于金融板块内部各业务的日常管理和业务协调;（5）有利于引进、培养金融类专业人才
3、各自优点
金控平台型：
（1）以法律形式强化责权利的统一;（2）便于开展资本运作;（3）增强资本放大器功能;（4）增加集团公司与金融业务单位之间经营风险的隔离。
直管型：
（1）集团公司直接控制力较强;（2）利于分业经营、集中发展;（3）较容易进行业务协同;（4）便于未来金控成为单一金融控股公司的业务重组和人员安置
4、缺点
金控平台型：
（1）管理成本较高;（2）未来金控成为单一金融控股公司后存在层级多设，业务重组和人员安置压力大;（3）对管理专业要求较高
直管型：
（1）不利于风险隔离;（2）对管理专业要求较高
（二）、从业务发展角度：财务控制型、战略控制型、运营控制型
一般而言，集团总部对下属企业的管控模式，从业务发展的角度出发，按总部集、分权程度不同可划分为：财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管控模式。
1、业务特点
财务控制型适用于多个非相关的獨立业务;战略控制型适用于2-3个甚至多个相关联的业务;运营控制型适用于单一或基本单一业务系统。
2、战略管理
财务控制型以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应;战略控制型通过制定集团战略远景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源;运营控制型具体战略制定和实施。
3、业务介入
财务控制型基本不介入，强调财务绩效的实现;战略控制型通过管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现;运营控制型参与具体经营决策和经营活动。
4人事管理
财务控制型仅管理高层管理人员;战略控制型管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策;运营控制型管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。
5、业绩管理
财务控制型监控关键的财务指标;战略控制型监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标;运营控制型详细审阅所有财务和经营表现。
6、资源及共享服务
财务控制型无资源及共享服务;战略控制型注重协同效应或经济效益;运营控制型集团提供几乎所有服务。
7、管控目标
财务控制型：（1）单纯财务导向的收益最大化;（2）财务投资收益管理;（3）财务资产组合动态优化。
战略控制型：（1）战略导向资源配置;（2）战略协调管理;（3）专业化经营。
运营控制型：（1）多角度立体管理;（2）标准化管理;（3）核心职能和业务领域优化。
三、国网公司金融业务分类管控方案建议
（一）、国网公司对英大集团的管控方案建议
建议国网公司对英大集团采取战略偏财务型的管控模式。管控条线主要包括战略管理、产业协同管理、信息管理、财务管理、人力资源管理、党建文化管理、审计与纪检监察管理等七个方面。
（二）、英大集团对各金融单元的管控方案建议
英大集团对金融产业各单位按照各自特点，选择相应的管控模式。
以战略型管控为例（多数业务单元为战略型管控），管控条线包括战略管理、产业协同管理、信息管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、风险法务与审计管理、纪检监察管理、党建文化管理等九个方面。
（三）、国网公司金融业务风险管控建议
产业金融的风险由多个因素引起，同时，不同风险因素发生的概率和对产融结合可能造成的影响也是不一样的。作为运营主体的中央企业如若没有成熟的风险风控制度，完备的内部风险管理体系等，将会对中央企业发展产业金融造成不利影响。具体建议如下：（1）建立完善的风险管理架构体系;（2）建立“集团-金控公司-金融企业”层级式风控模式;（3）建立全面的风险管理信息系统。
四、总结
本文通过研究国内外金融业务管控的相关理论和国内外大型企业集团金融业务管控的实践经验，集团总部对下属金融企业的管控模式，按公司治理架构角度，可分为金控平台型和直管型。按总部集、分权程度不同可划分为：财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管控模式。并结合以上研究分析，提出了国网公司金融业务分类管控的方案建议。
本文受国家电网有限公司科技项目《公司金融业务资本运作及管控支撑技术研究》资助