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摘要：在人才竞争日益激烈的知识经济时代，企业越来越认识到人才的重要性，加快人才发展是在激烈的竞争中赢得主动的重大战略选择。在这样的大背景下，人力资源管理，作为企业进行员工管理的核心部门，其重要性日益凸显，越来越成为企业争相进行提升、以期在竞争中取得人才优势的主要战场。本文将以薪酬制度为切入点，系统阐述人力资源管理体系各个模块之间的联系。
关键词：人力资源管理；模块；系统
一、前言
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
企业初建或对老企业进行管理变革时，管理者往往聚焦于人力资源管理的某些侧面，常常以项目管理的方式，试图在短期内改变人力资源工作的某个短板，头痛医头、脚痛医脚，其结果是事倍而功半。比如：过度强调低人力成本，却引发了劳动争议；高薪招聘但因无明确的工作要求、无长效的激励政策而无法留人；因未做岗位评估，不能体现薪酬的对内公平性；因基本的岗位职责界定不清，而无法推进绩效管理等等。
事实上，人力资源管理本身就是一个大系统，很多企业在人力资源管理建设过程中所犯的许多错误都是由于没有看清这个系统本身的全貌而引起的，比如仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但是却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升决策的重要依据，结果导致企业花了很多钱搞培训，员工们却并不领情，不是以工作忙为借口不积极参与，就是被强制要求来到课堂后却在打瞌睡。
本文旨在结合实际工作，对人力资源的系统性问题予以厘清。目前，普遍将人力资源管理划分为七个模块：组织优化、定员定编、工作分析、岗位测评、竞聘制度、绩效考核、薪酬制度。薪酬与绩效考核由于与员工的切身利益息息相关，所以被企业和员工广泛关注。本文将以薪酬制度为切入点，系统阐述人力资源管理体系各个模块之间的联系。
二、人力资源管理的系统性论述
人力资源管理的七个模块相互关联、不可分割。人力资源管理是一个系统，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。
在薪酬管理方面，当前我国的许多企业认识到，传统的薪酬体系不利于奖优罚劣、奖勤罚懒，也不利于留住人才和强化企业的竞争力，因此，大家都在忙于进行企业内部薪酬体制的改革，但是很多企业发现，改来改去，总是找不到一种很好的办法解决原来存在的问题，往往是没能充分地解决旧的问题，却又产生了新的问题。其实，单纯改革工资体系很难达到提高员工满意度和激励员工的目的。因此，要想搞好薪酬体制的改革，企业必须在工作设计与工作分析、绩效管理、晋升、培训以及招募、甄选等其他人力资源管理环节上也进行配套的改革，立足于建立起人力资源管理的大系统，如果仅仅是在薪酬管理领域瞎折腾，是很难彻底消除在收入分配领域出现的问题的。
（一） 从员工角度出发
1.薪酬制度与竞聘制度
对于薪酬，每个员工无疑都希望自己的工资越高越好，企业是否能满足所有员工的这种意愿呢？答案无疑是否定的。俗话说：“物以稀为贵”，因此，在企业中能够取得较高薪酬的岗位从来都不多，面对这么“狼多肉少”的情况，引入竞争机制显得合理而必要，因此，“竞聘制度”这个模块必不可少。
2.竞聘制度与工作分析
在喊出“一、二、三，抢”之后，会不会所有的人都奔着那碗最贵的“鱼翅捞饭”去了呢？结果无非是多数人铩羽而归，所以在抢之前，每个员工一定要瞄准哪碗自己想吃、同时自己又有能力得到的饭，那么，员工该通过怎样的渠道去判定自己是否有能力胜任自己的目标岗位呢？所以，我们需要在每个岗位上贴一个标准，标明该岗位的具体工作是什么，以及符合什么样条件的员工才能参与这个岗位的竞聘，而岗位职责及岗位任职资格正是“工作分析”这一模块的全部内容。
（二） 从薪酬设计角度出发
如果企业需要一个完善、合理的薪酬制度，首先要确定员工薪酬的主要组成部分，在此主要探讨薪酬制度中的两个主要模块：岗位工资和绩效工资。
1.薪酬制度与岗位测评
岗位工资的定义：指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的主要标准的一种工资支付制度。根据其定义我们可以看出，岗位工资是由岗位系数决定的，而各个岗位，其岗位系数的不同不是由上级领导的主观意向决定的，而是要依据不同岗位的劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件的大小来决定的，承担责任大的岗位，其岗位工资必然比责任小的岗位拿得多，所以，我们需要从劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个维度对各个岗位进行评价，以确定岗位工资的多少。这部分具体的操作过程就是人力资源管理中“岗位测评”这一模块，岗位测评旨在通过对所有岗位进行多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低，但企业应注意的是，岗位测评只是在技术层面对各个岗位的价值进行评价，所形成的岗位序列还需要公司领导从管理角度进行权衡，使其符合公司未来的发展战略和企业管控的需要。
2.岗位测评与工作分析
在进行岗位测评时，评价委员不仅需要理解劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件四大要素的具体含义和测评标准，还需要一份与岗位工作相符的、全面的岗位说明书，使岗位测评有法可依。随着企业的规模不断扩大，岗位个数不断增多，员工不可能对每个岗位的工作都有全面的了解，然而在岗位测评中，需要每个评价委员对企业所有的岗位进行打分，为了避免评价委员靠主观印象进行打分，我们必须提供一套针对各个岗位的说明，而一套全面、务实的岗位说明书则需要一套专业、全面的模板和扎实的编写过程，这正是“工作分析”这一模块所对应的内容。 3.薪酬制度与绩效考核
我们暂且把薪酬分为三个模块：岗位工资、职能工资以及绩效工资。岗位工资是“同岗同薪”理念的推广，其倡导根据岗位工作内容的不同，分配工资；职能工资是根据员工的工龄、学历等能力相关因素确定工资的模块，其倡导激励公司历史功臣，增加员工的归属感与稳定感；绩效工资，用马克思的三种劳动论来说，是根据劳动者的第三种劳动形态即凝固劳动来支付工资。凝固劳动即为成果，因此，绩效工资的多少主要取决于成果的数量和质量，而衡量员工的劳动成果就是对员工进行绩效考核，所以说，绩效考核是决定绩效工资的基础和主要方法。
4.绩效考核与工作分析
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。由其定义可以看出，绩效考核首先应以明确岗位的“指定任务”为前提，而岗位的“指定任务”就是指岗位应该做的事，因此，公平公正的绩效考核是以各个岗位有明确的职责为前提的，同时，明确岗位职责是我们在进行工作分析的一个主要目的。从这一点来看，“绩效考核”与“工作分析”两个模块是有着紧密联系的。
以上论述表明，“薪酬制度”、“绩效考核”、“竞聘制度”、“岗位评价”四个模块都以“工作分析”为基础。
（三） 工作分析与组织优化、定员定编
工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一个企业中，具体的工作成千上万，因此有必要把类似的工作放在一起，由某个特定的岗位来负责，而工作分析的对象也就是某个特定的岗位，而在岗人员则是进行工作分析的主力军，所以说，岗位以及人员的确定是工作分析开展的基础。在企业逐渐壮大的过程中，企业的领导者无法直接指导所有的岗位，但是同时又希望所有的岗位工作的目标与企业的战略是相同的，因此，领导把工作分成几个大块，形成部门，并选出一个部门领导，公司领导负责指挥这些分管领导，这样就形成了组织机构，再把具有类似性质的岗位放入同一个部门中，即实现了从上而下的战略分解与从下而上的事项合并的无缝对接。这些工作正是“组织优化”、“定员定编”两个模块的主要内容。
三、小结
由此可见，工作分析、定员定编、组织优化是人力资源管理体系的基础，只有做到“工作没漏洞、职责无空隙；管好自己事、职责不重复”，保证工作顺畅，规范管理，才能为提升联社的管理品绩打好基础。岗位测评、竞聘制度、绩效考核、薪酬制度这些上层建筑才能得到系统、有效构建。从制度基础到上层建筑，只有一步一个脚印，踏实得开展每步工作，才能构建符合公司实际、环环相扣、紧密牢固的人力资源管理体系。
因此，在企业的人力资源管理工作中，应注重其系统性，避免只着眼一个方面而忽略每个模块之间的关联，导致管理成本的增加以及核心业务效率的损失。
随着国内人力资源管理体系日益成熟，部门职责的划分越来越清晰，以部门划分为基础的公司解决了公司各个层级做正确的事的问题，从之前大部制的大锅饭中解放出来，同时，不可避免的暴露出部门间协作的问题，在对工作效率要求日益严格的大背景下，部门间流程不顺畅、协作存在阻碍的问题被逐渐放大，成为制约公司在做正确的事情的前提下提高工作效率的桎梏，流程再造与优化被越来越多的管理者提上日程，日后也将成为人力资源管理体系里的重要一环。
参考文献：
1.余顺坤.工作分析为何中看不中用[J].中国人才,2006(3).
2.穆云凤.企业人力资源管理的系统性思考[J].经济研究导刊,2010(15).
（作者单位：华北电力大学）
关键词：人力资源管理；模块；系统
一、前言
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
企业初建或对老企业进行管理变革时，管理者往往聚焦于人力资源管理的某些侧面，常常以项目管理的方式，试图在短期内改变人力资源工作的某个短板，头痛医头、脚痛医脚，其结果是事倍而功半。比如：过度强调低人力成本，却引发了劳动争议；高薪招聘但因无明确的工作要求、无长效的激励政策而无法留人；因未做岗位评估，不能体现薪酬的对内公平性；因基本的岗位职责界定不清，而无法推进绩效管理等等。
事实上，人力资源管理本身就是一个大系统，很多企业在人力资源管理建设过程中所犯的许多错误都是由于没有看清这个系统本身的全貌而引起的，比如仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但是却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升决策的重要依据，结果导致企业花了很多钱搞培训，员工们却并不领情，不是以工作忙为借口不积极参与，就是被强制要求来到课堂后却在打瞌睡。
本文旨在结合实际工作，对人力资源的系统性问题予以厘清。目前，普遍将人力资源管理划分为七个模块：组织优化、定员定编、工作分析、岗位测评、竞聘制度、绩效考核、薪酬制度。薪酬与绩效考核由于与员工的切身利益息息相关，所以被企业和员工广泛关注。本文将以薪酬制度为切入点，系统阐述人力资源管理体系各个模块之间的联系。
二、人力资源管理的系统性论述
人力资源管理的七个模块相互关联、不可分割。人力资源管理是一个系统，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。
在薪酬管理方面，当前我国的许多企业认识到，传统的薪酬体系不利于奖优罚劣、奖勤罚懒，也不利于留住人才和强化企业的竞争力，因此，大家都在忙于进行企业内部薪酬体制的改革，但是很多企业发现，改来改去，总是找不到一种很好的办法解决原来存在的问题，往往是没能充分地解决旧的问题，却又产生了新的问题。其实，单纯改革工资体系很难达到提高员工满意度和激励员工的目的。因此，要想搞好薪酬体制的改革，企业必须在工作设计与工作分析、绩效管理、晋升、培训以及招募、甄选等其他人力资源管理环节上也进行配套的改革，立足于建立起人力资源管理的大系统，如果仅仅是在薪酬管理领域瞎折腾，是很难彻底消除在收入分配领域出现的问题的。
（一） 从员工角度出发
1.薪酬制度与竞聘制度
对于薪酬，每个员工无疑都希望自己的工资越高越好，企业是否能满足所有员工的这种意愿呢？答案无疑是否定的。俗话说：“物以稀为贵”，因此，在企业中能够取得较高薪酬的岗位从来都不多，面对这么“狼多肉少”的情况，引入竞争机制显得合理而必要，因此，“竞聘制度”这个模块必不可少。
2.竞聘制度与工作分析
在喊出“一、二、三，抢”之后，会不会所有的人都奔着那碗最贵的“鱼翅捞饭”去了呢？结果无非是多数人铩羽而归，所以在抢之前，每个员工一定要瞄准哪碗自己想吃、同时自己又有能力得到的饭，那么，员工该通过怎样的渠道去判定自己是否有能力胜任自己的目标岗位呢？所以，我们需要在每个岗位上贴一个标准，标明该岗位的具体工作是什么，以及符合什么样条件的员工才能参与这个岗位的竞聘，而岗位职责及岗位任职资格正是“工作分析”这一模块的全部内容。
（二） 从薪酬设计角度出发
如果企业需要一个完善、合理的薪酬制度，首先要确定员工薪酬的主要组成部分，在此主要探讨薪酬制度中的两个主要模块：岗位工资和绩效工资。
1.薪酬制度与岗位测评
岗位工资的定义：指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的主要标准的一种工资支付制度。根据其定义我们可以看出，岗位工资是由岗位系数决定的，而各个岗位，其岗位系数的不同不是由上级领导的主观意向决定的，而是要依据不同岗位的劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件的大小来决定的，承担责任大的岗位，其岗位工资必然比责任小的岗位拿得多，所以，我们需要从劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个维度对各个岗位进行评价，以确定岗位工资的多少。这部分具体的操作过程就是人力资源管理中“岗位测评”这一模块，岗位测评旨在通过对所有岗位进行多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低，但企业应注意的是，岗位测评只是在技术层面对各个岗位的价值进行评价，所形成的岗位序列还需要公司领导从管理角度进行权衡，使其符合公司未来的发展战略和企业管控的需要。
2.岗位测评与工作分析
在进行岗位测评时，评价委员不仅需要理解劳动复杂性、劳动责任、劳动强度、劳动条件四大要素的具体含义和测评标准，还需要一份与岗位工作相符的、全面的岗位说明书，使岗位测评有法可依。随着企业的规模不断扩大，岗位个数不断增多，员工不可能对每个岗位的工作都有全面的了解，然而在岗位测评中，需要每个评价委员对企业所有的岗位进行打分，为了避免评价委员靠主观印象进行打分，我们必须提供一套针对各个岗位的说明，而一套全面、务实的岗位说明书则需要一套专业、全面的模板和扎实的编写过程，这正是“工作分析”这一模块所对应的内容。 3.薪酬制度与绩效考核
我们暂且把薪酬分为三个模块：岗位工资、职能工资以及绩效工资。岗位工资是“同岗同薪”理念的推广，其倡导根据岗位工作内容的不同，分配工资；职能工资是根据员工的工龄、学历等能力相关因素确定工资的模块，其倡导激励公司历史功臣，增加员工的归属感与稳定感；绩效工资，用马克思的三种劳动论来说，是根据劳动者的第三种劳动形态即凝固劳动来支付工资。凝固劳动即为成果，因此，绩效工资的多少主要取决于成果的数量和质量，而衡量员工的劳动成果就是对员工进行绩效考核，所以说，绩效考核是决定绩效工资的基础和主要方法。
4.绩效考核与工作分析
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。由其定义可以看出，绩效考核首先应以明确岗位的“指定任务”为前提，而岗位的“指定任务”就是指岗位应该做的事，因此，公平公正的绩效考核是以各个岗位有明确的职责为前提的，同时，明确岗位职责是我们在进行工作分析的一个主要目的。从这一点来看，“绩效考核”与“工作分析”两个模块是有着紧密联系的。
以上论述表明，“薪酬制度”、“绩效考核”、“竞聘制度”、“岗位评价”四个模块都以“工作分析”为基础。
（三） 工作分析与组织优化、定员定编
工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一个企业中，具体的工作成千上万，因此有必要把类似的工作放在一起，由某个特定的岗位来负责，而工作分析的对象也就是某个特定的岗位，而在岗人员则是进行工作分析的主力军，所以说，岗位以及人员的确定是工作分析开展的基础。在企业逐渐壮大的过程中，企业的领导者无法直接指导所有的岗位，但是同时又希望所有的岗位工作的目标与企业的战略是相同的，因此，领导把工作分成几个大块，形成部门，并选出一个部门领导，公司领导负责指挥这些分管领导，这样就形成了组织机构，再把具有类似性质的岗位放入同一个部门中，即实现了从上而下的战略分解与从下而上的事项合并的无缝对接。这些工作正是“组织优化”、“定员定编”两个模块的主要内容。
三、小结
由此可见，工作分析、定员定编、组织优化是人力资源管理体系的基础，只有做到“工作没漏洞、职责无空隙；管好自己事、职责不重复”，保证工作顺畅，规范管理，才能为提升联社的管理品绩打好基础。岗位测评、竞聘制度、绩效考核、薪酬制度这些上层建筑才能得到系统、有效构建。从制度基础到上层建筑，只有一步一个脚印，踏实得开展每步工作，才能构建符合公司实际、环环相扣、紧密牢固的人力资源管理体系。
因此，在企业的人力资源管理工作中，应注重其系统性，避免只着眼一个方面而忽略每个模块之间的关联，导致管理成本的增加以及核心业务效率的损失。
随着国内人力资源管理体系日益成熟，部门职责的划分越来越清晰，以部门划分为基础的公司解决了公司各个层级做正确的事的问题，从之前大部制的大锅饭中解放出来，同时，不可避免的暴露出部门间协作的问题，在对工作效率要求日益严格的大背景下，部门间流程不顺畅、协作存在阻碍的问题被逐渐放大，成为制约公司在做正确的事情的前提下提高工作效率的桎梏，流程再造与优化被越来越多的管理者提上日程，日后也将成为人力资源管理体系里的重要一环。
参考文献：
1.余顺坤.工作分析为何中看不中用[J].中国人才,2006(3).
2.穆云凤.企业人力资源管理的系统性思考[J].经济研究导刊,2010(15).
（作者单位：华北电力大学）