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摘 要：建筑业作为我国国民经济的重要组成部分，由于工程项目设置的原因，企业存在的一个通病就是职业发展通道狭窄。青年员工多数选择项目经理岗位和行政干部岗位作为自己的职业发展路径，十分不利于人才的培养，也容易造成优秀员工的流失。本文以建筑企业DG公司为研究案例，重新规划设计出五条符合公司现状和未来业务发展需求的职业发展通道，为企业人才培养打开新的思路。同时匹配上符合市场规律的薪酬激励方案，真正做到"岗位留人、待遇留人"。
关键词：职业生涯管理、职业发展通道、人力资源管理、激励机制
一、研究背景
随着国民经济的发展以及城镇化趋势，特别是迅猛发展的房地产、代表中国高新技术的高铁项目、各地为改善市民出行的各类交通工程以及地方基础设施的巨大投资，建筑业在国民经济中愈发体现出重要的拉动作用。各项数据表明， 无论从GDP的贡献、就业容纳能力来看，建筑业都是无可争议的国民经济支柱产业。
尽管建筑业对我国经济发展贡献巨大，但我国建筑企业整体管理水平不高，特别是人力资源管理水平相对低下。建筑施工行业要发展、企业要壮大，必须科学合理的运用人力资源管理方法来促进企业的生产经营活动。
作为单个建筑企业，为了更好的参与市场竞争、获取更多市场订单，同时提高企业管理和施工管理水平，企业自身也有重视员工职业发展的需求，期望通过员工职业生涯的规划来倡导提高员工职业化意识，实现组织和员工两者共赢、共同发展。
笔者具体参与了国内首家建筑行业上市公司下属的二级法人单位（下文简称“DG公司”）职业发展课题研究。通过问卷调查的方式进行访谈调研，员工反映的很多问题虽然涉及到薪酬、绩效、企业文化、工作氛围等，但矛头直指公司员工职业发展方面。产生员工不满意的问题根源，主要还在于DG公司缺少一套科学合理、宽度适中的多通道职业发展体系。DG公司出现的问题也一定程度上反映了目前国内建筑企业的通病。
1、未进行工作分析，岗位设置不合理
岗位名称未能反映工作内容，沿用传统国有企业岗位称呼；岗位设置不清晰，多数岗位没有明确的工作内容；没有做好充分的岗位分析，导致不同岗位的相对价值无法有效衡量，公司只能采取工资与行政级别简单挂钩的方式。
2、职能部室管理人员比例过高
中层干部与基层员工的比例达到1：1，配置不合理。这些副职，基本上都是公司主要技术、业务骨干人员，虽然担任职能部室副职，但还是负责原来的工作内容。无非是沿用的“工资与行政级别简单挂钩的方式”，享受副职待遇。
3、员工职业发展方面问题诸多，缺乏科学合理的职业发展管理
关于职业发展方面的问题具体表现如下：目经理来源单一，导致能力也较为单一；发展通道有限，导致项目部职能管理人员存在缺口；发展空间有限，容易导致人才流失；人才提拔与晋升过程中没有统一、明确的标准。
综上所述，选择以职业发展为切入口，通过设计符合行业特色和公司发展要求的员工职业生涯通道，可以比较系统的解决当前DG公司人力资源管理中存在的各项问题。
二、职业通道的理论研究
國内外对职业发展通道的问题，很多学者都已做出了大量的理论研究，很多已经广泛运用于企业之中。
1、 国外“单通道”职业发展模式
“单通道”职业发展模式是指企业内部单一的行政管理序列职位的发展通道。这种单通道职业发展模式，由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。只强调行政人员的职位晋升，缺乏技术或技能人员的职业发展通道，与之对应的便是在报酬、职业地位上，行政管理人员要远高于技术或技能人员。
2、国外“双通道”职业发展模式
较“单通道”职业发展模式而言，“双通道”职业模式显然进步了许多。企业内不仅尊重行政管理人员的职位晋升，同时还为专业人才设计一条符合他们发展需要的通道。员工可以选走管理通道，不断发展进而达到高级管理职位；也可以选择专业通道，不断提高技术水平达到高级技术职位。员工可以自由的选择任意通道进行发展，也可以在通道之间同一个等级进行通道互换。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。这样既解决了专业人才过多的拥挤在管理序列通道中，同时也给专业人才提供了更广阔的职业发展空间，使企业真正意义上将管理人才和专业人才同等重视，是对技术、技能等专业人才极大鼓励。
3、国内职业发展通道研究现状概况
我国有关职业生涯管理的研究，始于2O世纪90年代。陈劲、徐笑君（1996）在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中对职业发展通道与职称评定的相关理论进行了介绍，并对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面提出了相关的建议。张则瑜（2006）的《员工职业发展通道设计的实践与思考》，以及杨静和孙启明（2006）的《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》，都对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析。
20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。华为是我国比较早开始设计并推行员工职业生涯发展通道的公司，设置了著名的华为双通道职业发展模式。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。
三、DG公司职业发展通道设计
1、职业发展通道设计的基本原则
（1）通道宽度原则
通道宽度是指设计的通道总的数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。 在设计职业发展通道宽度时，既要符合公司实际情况，同时又要考虑可操作性。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种最为合适。
（2）不破坏直线职权原则
在设计员工职业发展通道是，还要严格区分职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系。设计出的员工职业发展通道，不能破坏公司原有的相对清晰的直线管理关系。
关键词：职业生涯管理、职业发展通道、人力资源管理、激励机制
一、研究背景
随着国民经济的发展以及城镇化趋势，特别是迅猛发展的房地产、代表中国高新技术的高铁项目、各地为改善市民出行的各类交通工程以及地方基础设施的巨大投资，建筑业在国民经济中愈发体现出重要的拉动作用。各项数据表明， 无论从GDP的贡献、就业容纳能力来看，建筑业都是无可争议的国民经济支柱产业。
尽管建筑业对我国经济发展贡献巨大，但我国建筑企业整体管理水平不高，特别是人力资源管理水平相对低下。建筑施工行业要发展、企业要壮大，必须科学合理的运用人力资源管理方法来促进企业的生产经营活动。
作为单个建筑企业，为了更好的参与市场竞争、获取更多市场订单，同时提高企业管理和施工管理水平，企业自身也有重视员工职业发展的需求，期望通过员工职业生涯的规划来倡导提高员工职业化意识，实现组织和员工两者共赢、共同发展。
笔者具体参与了国内首家建筑行业上市公司下属的二级法人单位（下文简称“DG公司”）职业发展课题研究。通过问卷调查的方式进行访谈调研，员工反映的很多问题虽然涉及到薪酬、绩效、企业文化、工作氛围等，但矛头直指公司员工职业发展方面。产生员工不满意的问题根源，主要还在于DG公司缺少一套科学合理、宽度适中的多通道职业发展体系。DG公司出现的问题也一定程度上反映了目前国内建筑企业的通病。
1、未进行工作分析，岗位设置不合理
岗位名称未能反映工作内容，沿用传统国有企业岗位称呼；岗位设置不清晰，多数岗位没有明确的工作内容；没有做好充分的岗位分析，导致不同岗位的相对价值无法有效衡量，公司只能采取工资与行政级别简单挂钩的方式。
2、职能部室管理人员比例过高
中层干部与基层员工的比例达到1：1，配置不合理。这些副职，基本上都是公司主要技术、业务骨干人员，虽然担任职能部室副职，但还是负责原来的工作内容。无非是沿用的“工资与行政级别简单挂钩的方式”，享受副职待遇。
3、员工职业发展方面问题诸多，缺乏科学合理的职业发展管理
关于职业发展方面的问题具体表现如下：目经理来源单一，导致能力也较为单一；发展通道有限，导致项目部职能管理人员存在缺口；发展空间有限，容易导致人才流失；人才提拔与晋升过程中没有统一、明确的标准。
综上所述，选择以职业发展为切入口，通过设计符合行业特色和公司发展要求的员工职业生涯通道，可以比较系统的解决当前DG公司人力资源管理中存在的各项问题。
二、职业通道的理论研究
國内外对职业发展通道的问题，很多学者都已做出了大量的理论研究，很多已经广泛运用于企业之中。
1、 国外“单通道”职业发展模式
“单通道”职业发展模式是指企业内部单一的行政管理序列职位的发展通道。这种单通道职业发展模式，由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。只强调行政人员的职位晋升，缺乏技术或技能人员的职业发展通道，与之对应的便是在报酬、职业地位上，行政管理人员要远高于技术或技能人员。
2、国外“双通道”职业发展模式
较“单通道”职业发展模式而言，“双通道”职业模式显然进步了许多。企业内不仅尊重行政管理人员的职位晋升，同时还为专业人才设计一条符合他们发展需要的通道。员工可以选走管理通道，不断发展进而达到高级管理职位；也可以选择专业通道，不断提高技术水平达到高级技术职位。员工可以自由的选择任意通道进行发展，也可以在通道之间同一个等级进行通道互换。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。这样既解决了专业人才过多的拥挤在管理序列通道中，同时也给专业人才提供了更广阔的职业发展空间，使企业真正意义上将管理人才和专业人才同等重视，是对技术、技能等专业人才极大鼓励。
3、国内职业发展通道研究现状概况
我国有关职业生涯管理的研究，始于2O世纪90年代。陈劲、徐笑君（1996）在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中对职业发展通道与职称评定的相关理论进行了介绍，并对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面提出了相关的建议。张则瑜（2006）的《员工职业发展通道设计的实践与思考》，以及杨静和孙启明（2006）的《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》，都对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析。
20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。华为是我国比较早开始设计并推行员工职业生涯发展通道的公司，设置了著名的华为双通道职业发展模式。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。
三、DG公司职业发展通道设计
1、职业发展通道设计的基本原则
（1）通道宽度原则
通道宽度是指设计的通道总的数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。 在设计职业发展通道宽度时，既要符合公司实际情况，同时又要考虑可操作性。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种最为合适。
（2）不破坏直线职权原则
在设计员工职业发展通道是，还要严格区分职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系。设计出的员工职业发展通道，不能破坏公司原有的相对清晰的直线管理关系。