论文部分内容阅读
摘 要:中外家族企业由于历史以及发展背景的不同，有其自身特色，以美国家族式企业为例，对其加以比较，“取其精华，去其糟粕”为促进我国家族企业稳步而健康地发展提供有益的借鉴作用。
关键词:家族式企业 特色对比
中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)01-233-02
家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。据统计，全世界家族式民营企业约占企业总数的80%，在一些发达国家，这一比例还更高一些，比如德国，所有企业的80%是家庭企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，它们的产值占GDP的70%。而美国90%的企业是由家族控制的。随着我国市场经济体制的进一步发展与完善，家族企业越来越蓬勃发展。据统计，我国75%的私营企业采用了家族化管理，到上世纪90年代后半期，家族式民营企业的数量大约占中小企业总数的73%，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的部分。
我国家族企业的发展历史源远流长，但对其进行系统理论的研究是从改革开放以后，在迈向市场经济的过程中，这些企业面临着巨大的挑战，特别是我国入世之后，家族企业面临着一个更加残酷的竞争市场。而国外对家族企业的理论研究走在我国之前，比较国外家族企业管理特色会对我国家族企业的发展研究提供一定的启示。
一、家族企业的界定
理论界关于家族企业的定义争论之激烈与分歧很大，国内外学者对家族企业的界定大致分为五种看法:第一，美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业所下的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权;他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。第二，克林·盖尔西克认为确定企业是家族企业看所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上。第三，哈佛大学教授唐纳利(Robert G.Donnely，1998)认为家族企业应该具有如下七个条件:(1)家族关系为决定继承经营管理权的关系;(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;(3)公司与家族的整体价值合二为一;(4)即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反射这家公司的信誉;(5)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;(6)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位;(7)家族成员及他与公司的关系，决定个人一生的事业。唐纳利认为家族所有和家族控制是“家族企业”的两个核心特质。第四，我国台湾学者叶银华以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定，认为具备三个条件就可认定为家族企业:(1)家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率;(2)家族成员或者二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)家族成员或者三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。第五，潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。这些定义仁者见仁，智者见智。综合以上，家族企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参与这家公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。
二、 美国家族企业管理特征
1. 股权相对较高的开放程度与控制权的高度保留。美国家族企业由于规模的扩大，或者家族企业创业者的下一代的兴趣和能力的原因，大多数家族企业都倾向于聘请专业管理人员来管理企业，这种管理的结果很容易导致家族企业股权相对开放程度高。因此在美国的众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌握着对公司的控制权。虽然伴随着家族企业产权的开放程度不断提高，但是家族对家族企业的重要控制权没有任何的削弱。美国的家族企业往往以较少的股份就可以相对控股。《财富》杂志认为，美国的500家大公司中有170多家仍为单一家族中的一个或几个成员所控制，那些家族企业的后裔们之所以仍能控制着祖先创下的家业，最重要的一点莫过于他们在家族企业中仍持有决定性的股份，从而使他们得以行使“潜在的”权力，利用他们控制的大宗股票对管理部门进行干预。管理权、控制权和最后控制权是存在很大区别的。
2.企业治理结构较为合理规范。目前，美国许多家族企业都已经建立了较为规范合理的企业治理结构。据美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2003年一月发布的《2002美国家族企业调查报告》显示:美国家族企业普遍设立了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构，其中22.7%设立了报酬委员会，7.5%设立了人力资源委员会，5%设置了战略规划委员会，29.6%设置了审计委员会。随着现代企业治理结构的引入，突破家族企业在成长过程中遇到的组织和管理瓶颈，使家族成员对公司的最终控制权的掌握逐步从日常的经营管理转变为凭借控股地位掌握企业的最终控制权，提高其经营的机会成本。
3.所有权与经营权普遍分离，高度职业化管理。20世纪初，由于市场扩大、新技术大量应用于生产，导致企业规模的膨胀，管理复杂化和专业化，使企业主无法亲自承担经营管理工作。美国家族企业在经历了广泛的“经理革命”之后，所有权和经营权予以分离，企业主逐步把经营权交给当时兴起的阶层——职业经理人。美国季刊杂志《家族企业》在2003年第一期上首次为全球的家族企业排了座次，全球最大200家家族企业，沃尔玛、福特、三星荣登三甲。这200强中美国占了99席，近一半被美国家族企业收罗囊中。美国家族企业较其他国家而言，规模要大的多，实力更加雄厚，所有权与管理权的分离起了很大的作用。两权分离带来优势的同时，也带来诸如代理成本问题、内部人控制问题、道德风险问题等。然而由于家族企业股权相对集中在家族手中，家族企业与现代企业制度的融合更有利于解决两权分离中出现的问题。在众多美国名声显赫的家族企业中不乏两权分离的成功案例，比如杜邦公司与福特公司。
三、 我国家族企业管理特征
1.规模小，竞争能力缺乏。由于在我国以往宏观政策的导向作用影响下，我国家族企业的发展受到很大的制约，致使在市场经济进一步完善条件下，竞争日趋激烈，而许多家族企业规模较小，在抗衡风险方面缺乏足够的能力。一些家族企业的财务状况几乎完全被家族成员把持，财务管理出现显著封闭性，导致企业重要的财会信息无法如实反映，无论从内部还是外部来看，都难以适应激烈竞争的市场环境。
2.股权相对集中，决策权高度保留。我国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。据1999年的全国家族企业调查报告显示私人股份占到92%，即使是已经上市的家族企业，家族也掌握了绝对的控股股份。决策权高度集中在企业主手中。规模越小的企业和学历越低的企业主倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主64%倾向于直接掌握所有权，而实收资本1000万元以上或大学学历的企业主，该比例则下降为28%以下。在2001年家族企业中企业主兼厂长经理的比例高达96%。虽然我国家族企业在创业初期几乎所有的决策都由企业主做出，但随着企业规模的扩大，决策的随意性与盲目性就显现出来，某些家族企业在“二次创业”过程中开始关注产权改革，但由于“肥水不流外人田”的封建小农意识和当前我国经济环境中的诚信机制的缺失，无法约束缺乏应有职业道德的经理人，致使许多家族企业往往选择产权结构单一的内部治理结构。
3. 董事会作用有限，外来职业管理介入比例加大。1995年我国家族企业设置董事会的比例为15.8%，2002年提高到47.5%，设置监事会比例仅为26.6%，设置股东大会的比例为33.9%，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。由这些数据可以看出，董事会、监事会的作用十分有限，董事会中外部董事或独立董事非常少，有些家族企业的董事会开会，就是另一种名义的家庭会议。董事会的功能主要体现在协调家庭成员间的矛盾上，也就无法防止“内部人控制”或“代理人偷银”情况的发生。
从20世纪90年代中期以后，家族企业发展迅速，社会招聘占到40%以上，主要是技术人员和工人，而管理人员来源具有更强的内生性。家族企业开始引入专业人员、政府官员甚至是完全不介入经营管理的股东进入董事会。但大多数外聘人员均在技术与生产部门，而一些关键环节如财务、销售则牢牢抓在自己手上。
由于家族企业本身的特点，中外家族企业在共同点上受其历史背景与社会环境的影响较少，我们主要来比较它们的不同之处。
四、我国与国外家族企业管理之比较
1.治理结构形同神异。我国与国外的家族企业的治理结构从形式上看基本相同，但是我国与国外家族企业的治理结构在相同的形式下却有着不同的实质。国外家族企业的治理结构大多为企业决策科学化、运作规范化提供制度保障，而我国家族企业却是家长制主导的，是人治下的制度、感情下的制度、家庭成员主导和控制下的“三会”。
2. 掌握控制权的方式不同。国外的家族企业一般都能够将所有权与经营权相分离，通过控制股权的方式掌握日益庞大的家族企业或企业集团。无论是相互持股，还是相对控股，目的只有一个——就是保留最终控制权。而我国的家族企业大都采用的是所有权与经营权合一的形式来直接参与企业的经营管理，即使是上市的家族企业对经营管理活动的干预也较高。其原因主要从内部来看是单一化的产权结构造成的，从外部来说则是我国职业经理人市场的落后与管理资源的缺乏。
3. 开放程度与制度化程度的不同。我国和国外的家族企业都是从家族所有、家族经营起步的，但我国家族企业由于产权结构的单一决定了其相对封闭，而国外家族企业无论是股权集中还是股权分散，对外的开放程度都相对较高。家族企业开放度的差异导致了它们制度化的差异。例如在企业治理结构上，开放度较高的国外家族企业治理结构较多地借鉴现代企业制度的合理成分，注重企业管理规则的客观性、一致性和公平性，而开放度较低的我国家族企业则忽视企业的制度建设，往往是在血缘关系中实行“以亲制疏”在执行规则当中存在主观性和随意性。
由于我国大多数家族企业正处于从创业向扩张过渡的时期，对所有权与经营权分离有要求，但其韧性未被家族企业发展的要求冲破。从以上比较中可以看出，我国家族企业要想得到长远健康地发展，借鉴国外的经验，必须在开放程度、治理结构和制度化建设上下工夫，建立适应中国市场经济体制与家族企业文化的管理模式，以专业化管理替代家族化管理会成为家族企业进一步发展的必然趋势。
参考文献:
1.小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].上海:商务印书馆
2. 克林·盖尔西克.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社
3. 王学义.家族财富[M].成都:四川科技出版社，1999
4. 叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究[J].管理评论，1999(5)
5. 潘必胜.乡镇企业中的家庭经营问题[J].中国农村观察，1998(1)
6. 付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社，2004
7. 徐爱乐.美国家族企业的专业化管理及启示[J].经济管理，2003(21)
8. 何圣东.当前家族企业制度变迁的可行性目标选择[J].经济问题探讨，2002(8)
9. 付文革.家族企业与现代企业制度[J].中外企业家，2003(8)
10.管军，王毅敏，段兴民.家族式民营企业制度创新与改制途径探析[J].预测，2005(1)
11. 中央统战部、全国工商联等课题组.中国私营企业调查报告[J].财经，2003(3)(4)
(作者单位:滁州学院经济管理系 安徽滁州 239012)
(责编:贾伟)
关键词:家族式企业 特色对比
中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)01-233-02
家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。据统计，全世界家族式民营企业约占企业总数的80%，在一些发达国家，这一比例还更高一些，比如德国，所有企业的80%是家庭企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，它们的产值占GDP的70%。而美国90%的企业是由家族控制的。随着我国市场经济体制的进一步发展与完善，家族企业越来越蓬勃发展。据统计，我国75%的私营企业采用了家族化管理，到上世纪90年代后半期，家族式民营企业的数量大约占中小企业总数的73%，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的部分。
我国家族企业的发展历史源远流长，但对其进行系统理论的研究是从改革开放以后，在迈向市场经济的过程中，这些企业面临着巨大的挑战，特别是我国入世之后，家族企业面临着一个更加残酷的竞争市场。而国外对家族企业的理论研究走在我国之前，比较国外家族企业管理特色会对我国家族企业的发展研究提供一定的启示。
一、家族企业的界定
理论界关于家族企业的定义争论之激烈与分歧很大，国内外学者对家族企业的界定大致分为五种看法:第一，美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业所下的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权;他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。第二，克林·盖尔西克认为确定企业是家族企业看所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上。第三，哈佛大学教授唐纳利(Robert G.Donnely，1998)认为家族企业应该具有如下七个条件:(1)家族关系为决定继承经营管理权的关系;(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;(3)公司与家族的整体价值合二为一;(4)即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反射这家公司的信誉;(5)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;(6)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位;(7)家族成员及他与公司的关系，决定个人一生的事业。唐纳利认为家族所有和家族控制是“家族企业”的两个核心特质。第四，我国台湾学者叶银华以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定，认为具备三个条件就可认定为家族企业:(1)家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率;(2)家族成员或者二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)家族成员或者三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。第五，潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。这些定义仁者见仁，智者见智。综合以上，家族企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参与这家公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。
二、 美国家族企业管理特征
1. 股权相对较高的开放程度与控制权的高度保留。美国家族企业由于规模的扩大，或者家族企业创业者的下一代的兴趣和能力的原因，大多数家族企业都倾向于聘请专业管理人员来管理企业，这种管理的结果很容易导致家族企业股权相对开放程度高。因此在美国的众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌握着对公司的控制权。虽然伴随着家族企业产权的开放程度不断提高，但是家族对家族企业的重要控制权没有任何的削弱。美国的家族企业往往以较少的股份就可以相对控股。《财富》杂志认为，美国的500家大公司中有170多家仍为单一家族中的一个或几个成员所控制，那些家族企业的后裔们之所以仍能控制着祖先创下的家业，最重要的一点莫过于他们在家族企业中仍持有决定性的股份，从而使他们得以行使“潜在的”权力，利用他们控制的大宗股票对管理部门进行干预。管理权、控制权和最后控制权是存在很大区别的。
2.企业治理结构较为合理规范。目前，美国许多家族企业都已经建立了较为规范合理的企业治理结构。据美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2003年一月发布的《2002美国家族企业调查报告》显示:美国家族企业普遍设立了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构，其中22.7%设立了报酬委员会，7.5%设立了人力资源委员会，5%设置了战略规划委员会，29.6%设置了审计委员会。随着现代企业治理结构的引入，突破家族企业在成长过程中遇到的组织和管理瓶颈，使家族成员对公司的最终控制权的掌握逐步从日常的经营管理转变为凭借控股地位掌握企业的最终控制权，提高其经营的机会成本。
3.所有权与经营权普遍分离，高度职业化管理。20世纪初，由于市场扩大、新技术大量应用于生产，导致企业规模的膨胀，管理复杂化和专业化，使企业主无法亲自承担经营管理工作。美国家族企业在经历了广泛的“经理革命”之后，所有权和经营权予以分离，企业主逐步把经营权交给当时兴起的阶层——职业经理人。美国季刊杂志《家族企业》在2003年第一期上首次为全球的家族企业排了座次，全球最大200家家族企业，沃尔玛、福特、三星荣登三甲。这200强中美国占了99席，近一半被美国家族企业收罗囊中。美国家族企业较其他国家而言，规模要大的多，实力更加雄厚，所有权与管理权的分离起了很大的作用。两权分离带来优势的同时，也带来诸如代理成本问题、内部人控制问题、道德风险问题等。然而由于家族企业股权相对集中在家族手中，家族企业与现代企业制度的融合更有利于解决两权分离中出现的问题。在众多美国名声显赫的家族企业中不乏两权分离的成功案例，比如杜邦公司与福特公司。
三、 我国家族企业管理特征
1.规模小，竞争能力缺乏。由于在我国以往宏观政策的导向作用影响下，我国家族企业的发展受到很大的制约，致使在市场经济进一步完善条件下，竞争日趋激烈，而许多家族企业规模较小，在抗衡风险方面缺乏足够的能力。一些家族企业的财务状况几乎完全被家族成员把持，财务管理出现显著封闭性，导致企业重要的财会信息无法如实反映，无论从内部还是外部来看，都难以适应激烈竞争的市场环境。
2.股权相对集中，决策权高度保留。我国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。据1999年的全国家族企业调查报告显示私人股份占到92%，即使是已经上市的家族企业，家族也掌握了绝对的控股股份。决策权高度集中在企业主手中。规模越小的企业和学历越低的企业主倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主64%倾向于直接掌握所有权，而实收资本1000万元以上或大学学历的企业主，该比例则下降为28%以下。在2001年家族企业中企业主兼厂长经理的比例高达96%。虽然我国家族企业在创业初期几乎所有的决策都由企业主做出，但随着企业规模的扩大，决策的随意性与盲目性就显现出来，某些家族企业在“二次创业”过程中开始关注产权改革，但由于“肥水不流外人田”的封建小农意识和当前我国经济环境中的诚信机制的缺失，无法约束缺乏应有职业道德的经理人，致使许多家族企业往往选择产权结构单一的内部治理结构。
3. 董事会作用有限，外来职业管理介入比例加大。1995年我国家族企业设置董事会的比例为15.8%，2002年提高到47.5%，设置监事会比例仅为26.6%，设置股东大会的比例为33.9%，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。由这些数据可以看出，董事会、监事会的作用十分有限，董事会中外部董事或独立董事非常少，有些家族企业的董事会开会，就是另一种名义的家庭会议。董事会的功能主要体现在协调家庭成员间的矛盾上，也就无法防止“内部人控制”或“代理人偷银”情况的发生。
从20世纪90年代中期以后，家族企业发展迅速，社会招聘占到40%以上，主要是技术人员和工人，而管理人员来源具有更强的内生性。家族企业开始引入专业人员、政府官员甚至是完全不介入经营管理的股东进入董事会。但大多数外聘人员均在技术与生产部门，而一些关键环节如财务、销售则牢牢抓在自己手上。
由于家族企业本身的特点，中外家族企业在共同点上受其历史背景与社会环境的影响较少，我们主要来比较它们的不同之处。
四、我国与国外家族企业管理之比较
1.治理结构形同神异。我国与国外的家族企业的治理结构从形式上看基本相同，但是我国与国外家族企业的治理结构在相同的形式下却有着不同的实质。国外家族企业的治理结构大多为企业决策科学化、运作规范化提供制度保障，而我国家族企业却是家长制主导的，是人治下的制度、感情下的制度、家庭成员主导和控制下的“三会”。
2. 掌握控制权的方式不同。国外的家族企业一般都能够将所有权与经营权相分离，通过控制股权的方式掌握日益庞大的家族企业或企业集团。无论是相互持股，还是相对控股，目的只有一个——就是保留最终控制权。而我国的家族企业大都采用的是所有权与经营权合一的形式来直接参与企业的经营管理，即使是上市的家族企业对经营管理活动的干预也较高。其原因主要从内部来看是单一化的产权结构造成的，从外部来说则是我国职业经理人市场的落后与管理资源的缺乏。
3. 开放程度与制度化程度的不同。我国和国外的家族企业都是从家族所有、家族经营起步的，但我国家族企业由于产权结构的单一决定了其相对封闭，而国外家族企业无论是股权集中还是股权分散，对外的开放程度都相对较高。家族企业开放度的差异导致了它们制度化的差异。例如在企业治理结构上，开放度较高的国外家族企业治理结构较多地借鉴现代企业制度的合理成分，注重企业管理规则的客观性、一致性和公平性，而开放度较低的我国家族企业则忽视企业的制度建设，往往是在血缘关系中实行“以亲制疏”在执行规则当中存在主观性和随意性。
由于我国大多数家族企业正处于从创业向扩张过渡的时期，对所有权与经营权分离有要求，但其韧性未被家族企业发展的要求冲破。从以上比较中可以看出，我国家族企业要想得到长远健康地发展，借鉴国外的经验，必须在开放程度、治理结构和制度化建设上下工夫，建立适应中国市场经济体制与家族企业文化的管理模式，以专业化管理替代家族化管理会成为家族企业进一步发展的必然趋势。
参考文献:
1.小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].上海:商务印书馆
2. 克林·盖尔西克.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社
3. 王学义.家族财富[M].成都:四川科技出版社，1999
4. 叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究[J].管理评论，1999(5)
5. 潘必胜.乡镇企业中的家庭经营问题[J].中国农村观察，1998(1)
6. 付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社，2004
7. 徐爱乐.美国家族企业的专业化管理及启示[J].经济管理，2003(21)
8. 何圣东.当前家族企业制度变迁的可行性目标选择[J].经济问题探讨，2002(8)
9. 付文革.家族企业与现代企业制度[J].中外企业家，2003(8)
10.管军，王毅敏，段兴民.家族式民营企业制度创新与改制途径探析[J].预测，2005(1)
11. 中央统战部、全国工商联等课题组.中国私营企业调查报告[J].财经，2003(3)(4)
(作者单位:滁州学院经济管理系 安徽滁州 239012)
(责编:贾伟)