论文部分内容阅读
摘要：责任成本管理是科学的、系统的成本管理，是建筑施工企业提升竞争能力，确保持续发展的有效的途径。目前，我国很多施工企业已经或准备开展责任成本管理，本文针对责任成本管理在我国施工企业中普遍存在的一些问题，提出了几点解决措施，希望能对施工企业在成本管理方面有所帮助。
关键词：施工企业 责任成本 成本管理
责任成本管理是指通过对施工组织设计方案进行优化，划定收入与支出配比责任层次，然后编制各个层次的责任成本预算，由各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并对各项工作进行过程性奖励兑现，从而达到使施工项目整体经济效益提高的一种管理行为。伴随着建筑施工企业改革、改制的不断深入，一些表面的、隐含的问题逐渐暴露出来，责任成本管理推行势在必行。
1 责任成本管理的意义
1.1 在市场经济高速运转的今天，企业之间的竞争日趋激烈，但是归根到底还是成本管理好坏的竞争。因为企业发展到一定程度，企业之间的管理模式、人员组成、设备配置、规模大小等等都相差无几，差别大的地方就是成本控制的高低。建筑工程项目将成本管理转成自己的优势，才能在众多的同行中出类拔萃，才能在市场竞争中立于不败之地。
1.2 提高企业项目管理的效率和企业实力，在竞争进入白热化的今天，进行责任成本管理是最有效的方法，也是最直接的途径。建筑工程施工项目利用最低标价中标已经是个残酷的现实，施工企业不努力降低成本，盈利空间就越来越小，甚至到最后亏损。施工企业项目是成本的集中点也是最基层的经济活动，也是责任成本的出发点和落脚点。实施责任成本管理增强了企业本身成本管理得理念,对企业的发展有着重大而深远的意义。
1.3 施工企业项目实施责任成本管理，必然会给企业增加创利能力，同时还会有效的推动企业的管理体制，带动企业机制的变革，使得施工项目中的所有员工，从项目经理到一线施工人员都围绕着降低成本在努力，从根本上提高施工企业的管理水平。
2 责任成本管理推行中常见的问题
2.1 责任中心划分问题 大多数施工企业项目责任中心划分不科学，不便于核算、考核和兑现。有些项目部只是在财务部、计划部、物资部和工程部建立了责任中心，设计责任成本管理工作的人员只是科室内部的工作人员。甚至有些项目更是离谱，只是建立了一个责任成本中心，工作人员是随便从几个科室叫几个兼职。这样的划分非常不科学，很不利于成本的核算。责任中心的划分不是越多越好，越复杂越好，而是应该考虑到成本归集的便利性和完整性，因为责任中心是成本归集最基本的单元。
2.2 责任成本台账建立问题 有些指挥部和分部未建立成本管理台账，只是有一些笼统的责任成本分析报告，有些项目部建立了台账，但是不能进行实时的更新，不能反映当期及累积成本管理情况。有些施工单位台账不直观或者过于繁琐，不便于填写和管理。台账是辅助责任成本管理的重要工具，应该做到简洁明了，数据及时更新。
2.3 奖惩兑现的文件体系和兑现问题 很多施工企业的施工项目分部没有奖惩兑现文件，或者有文件，但文件规定过于笼统，考核指标不具体，很难进行奖罚的确认，不便于实际操作，不能客观反映实际情况。这样就造成了施工企业的个人业绩与收益实际并没有挂钩，不能充分调动员工的积极性，导致责任成本管理开展缓慢。甚至可能导致责任成本管理系统的瘫痪，使得责任成本流行成为一种形式，不能使每个人都积极自愿的投身到成本管理中来。
2.4 对成本管理的过程控制不够重视 大部分施工企业已经非常重视成本管理，但是往往只局限于在成本预算上控制成本，却忽视成本过程控制。为了实现短期成本目标，采取急功近利的措施，不顾工程项目的质量，资源投入不足或是不进行及时的技术更新等现象频发。成本控制过程中出现问题，很多时候不能及时分析并解决问题，导致一类错误重复发生。
3 加强责任成本管理的对策
3.1 加强全体员工对责任成本管理的认识 责任成本管理不同于传统的粗放型的管理，它是一种精细化的管理模式，具有其特殊性和复杂性，施工企业要转变员工成本管理的意识，认识到成本管理的重要性。施工企业的领导在开展工作时要以成本效益观念为指导思想，将成本管理观念深入到所有员工心中，培养员工成本管理的主人翁意识，提高员工成本管理的积极性和主动性。企业的各级负责人是推行责任成本管理的第一责任人，但并不是所有责任的负责人，各个业务人员必须担负起自身的责任，全员负责、全员行动。
3.2 明确责任中心的责任和划分原则 实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。
3.3 完善施工企业台账管理 施工台账的建立，有利于施工项目成本管理的程序化、标准化，提高成本管理的清晰度和透明度，更有利于明确成本管理的经济责任，因此完善施工项目的台账管理对于推行责任成本管理有着重要的意义。成本中心编制成本管理台账格式，要分为局指和分部，托管项目可参考分部的格式填写。各单位可根据自身情况进行适当修改、补充完善，目的是做到精益化管理。开展信息化管理的项目，如果信息化台账可以利用，则利用信息化管理台账。
3.4 定期进行责任成本核算与控制 施工项目部与责任成本管理部门应当定期开展责任成本核算与控制，对工程预算成本、计划成本以及相关的指标完成情况进行分类对比，对产生的差异进行深入分析，找出造成差异的原因。这个过程是开展责任成本管理中难度最大的工作，涉及到管理的方方面面。责任成本管理的核算与控制一般按月进行，如果实在困难，可以按单项，即在人力资源有限时，可以不必抓全部，而只选择其中的重点单项，或者每月搞一个重点，逐步做好，全面推行。
3.5 健全激励约束机制和奖惩措施 没有奖惩就不是责任成本管理。健全施工项目部得激励约束机制与奖惩办法对于加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化责任意识，加大创效力度，激发项目部管理人员的积极性有着不可估量的作用。项目部管理人员的业绩考核结果应与责任成本管理相挂钩，在保证安全、质量和工期的前提下，在原来上级责任预算的基础上，根据项目有新的效益增长或成本降低来进行业绩考核。责任成本奖励基金的提取以责任成本管理创效收益额（或成本减低额）为计算依据，按一定的比例提取。考核应当每月进行一次，根据指挥部当月成本分析资料，对分部的所有责任中心进行考核，按照创效收益的情况对分部各责任中心及相关责任部门进行奖惩，指挥部对应部门按照各分部的平均奖惩额发放责任成本考核奖。
4 结束语
面对严峻的市场竞争，建筑施工企业要想在激烈的竞争中取得一席之地，就必须加强成本管理，提高经济效益。责任成本管理对于施工企业来说，是一项可以带来巨大经济利益的管理方式，虽然在推行过程中难免会遇到一些挫折与挑战，但是施工企业不能放弃努力，更要与时俱进，不断探索，才能将这项艰巨且复杂的成本管理任务完成的更加出色，才能给施工企业成本效益的提高，企业的长远发展带来积极的影响。
参考文献：
[1]韩美育.对施工企业快速推进责任成本管理思考[J].铁道建筑技术，2010(05).
[2]刘军辉.对施工企业责任成本管理的探讨[J].财会研究，2008(06).
[3]杨建玲.加强项目成本管理 提高企业经济效益[J].山西财经大学学报，2011(04).
关键词：施工企业 责任成本 成本管理
责任成本管理是指通过对施工组织设计方案进行优化，划定收入与支出配比责任层次，然后编制各个层次的责任成本预算，由各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并对各项工作进行过程性奖励兑现，从而达到使施工项目整体经济效益提高的一种管理行为。伴随着建筑施工企业改革、改制的不断深入，一些表面的、隐含的问题逐渐暴露出来，责任成本管理推行势在必行。
1 责任成本管理的意义
1.1 在市场经济高速运转的今天，企业之间的竞争日趋激烈，但是归根到底还是成本管理好坏的竞争。因为企业发展到一定程度，企业之间的管理模式、人员组成、设备配置、规模大小等等都相差无几，差别大的地方就是成本控制的高低。建筑工程项目将成本管理转成自己的优势，才能在众多的同行中出类拔萃，才能在市场竞争中立于不败之地。
1.2 提高企业项目管理的效率和企业实力，在竞争进入白热化的今天，进行责任成本管理是最有效的方法，也是最直接的途径。建筑工程施工项目利用最低标价中标已经是个残酷的现实，施工企业不努力降低成本，盈利空间就越来越小，甚至到最后亏损。施工企业项目是成本的集中点也是最基层的经济活动，也是责任成本的出发点和落脚点。实施责任成本管理增强了企业本身成本管理得理念,对企业的发展有着重大而深远的意义。
1.3 施工企业项目实施责任成本管理，必然会给企业增加创利能力，同时还会有效的推动企业的管理体制，带动企业机制的变革，使得施工项目中的所有员工，从项目经理到一线施工人员都围绕着降低成本在努力，从根本上提高施工企业的管理水平。
2 责任成本管理推行中常见的问题
2.1 责任中心划分问题 大多数施工企业项目责任中心划分不科学，不便于核算、考核和兑现。有些项目部只是在财务部、计划部、物资部和工程部建立了责任中心，设计责任成本管理工作的人员只是科室内部的工作人员。甚至有些项目更是离谱，只是建立了一个责任成本中心，工作人员是随便从几个科室叫几个兼职。这样的划分非常不科学，很不利于成本的核算。责任中心的划分不是越多越好，越复杂越好，而是应该考虑到成本归集的便利性和完整性，因为责任中心是成本归集最基本的单元。
2.2 责任成本台账建立问题 有些指挥部和分部未建立成本管理台账，只是有一些笼统的责任成本分析报告，有些项目部建立了台账，但是不能进行实时的更新，不能反映当期及累积成本管理情况。有些施工单位台账不直观或者过于繁琐，不便于填写和管理。台账是辅助责任成本管理的重要工具，应该做到简洁明了，数据及时更新。
2.3 奖惩兑现的文件体系和兑现问题 很多施工企业的施工项目分部没有奖惩兑现文件，或者有文件，但文件规定过于笼统，考核指标不具体，很难进行奖罚的确认，不便于实际操作，不能客观反映实际情况。这样就造成了施工企业的个人业绩与收益实际并没有挂钩，不能充分调动员工的积极性，导致责任成本管理开展缓慢。甚至可能导致责任成本管理系统的瘫痪，使得责任成本流行成为一种形式，不能使每个人都积极自愿的投身到成本管理中来。
2.4 对成本管理的过程控制不够重视 大部分施工企业已经非常重视成本管理，但是往往只局限于在成本预算上控制成本，却忽视成本过程控制。为了实现短期成本目标，采取急功近利的措施，不顾工程项目的质量，资源投入不足或是不进行及时的技术更新等现象频发。成本控制过程中出现问题，很多时候不能及时分析并解决问题，导致一类错误重复发生。
3 加强责任成本管理的对策
3.1 加强全体员工对责任成本管理的认识 责任成本管理不同于传统的粗放型的管理，它是一种精细化的管理模式，具有其特殊性和复杂性，施工企业要转变员工成本管理的意识，认识到成本管理的重要性。施工企业的领导在开展工作时要以成本效益观念为指导思想，将成本管理观念深入到所有员工心中，培养员工成本管理的主人翁意识，提高员工成本管理的积极性和主动性。企业的各级负责人是推行责任成本管理的第一责任人，但并不是所有责任的负责人，各个业务人员必须担负起自身的责任，全员负责、全员行动。
3.2 明确责任中心的责任和划分原则 实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。
3.3 完善施工企业台账管理 施工台账的建立，有利于施工项目成本管理的程序化、标准化，提高成本管理的清晰度和透明度，更有利于明确成本管理的经济责任，因此完善施工项目的台账管理对于推行责任成本管理有着重要的意义。成本中心编制成本管理台账格式，要分为局指和分部，托管项目可参考分部的格式填写。各单位可根据自身情况进行适当修改、补充完善，目的是做到精益化管理。开展信息化管理的项目，如果信息化台账可以利用，则利用信息化管理台账。
3.4 定期进行责任成本核算与控制 施工项目部与责任成本管理部门应当定期开展责任成本核算与控制，对工程预算成本、计划成本以及相关的指标完成情况进行分类对比，对产生的差异进行深入分析，找出造成差异的原因。这个过程是开展责任成本管理中难度最大的工作，涉及到管理的方方面面。责任成本管理的核算与控制一般按月进行，如果实在困难，可以按单项，即在人力资源有限时，可以不必抓全部，而只选择其中的重点单项，或者每月搞一个重点，逐步做好，全面推行。
3.5 健全激励约束机制和奖惩措施 没有奖惩就不是责任成本管理。健全施工项目部得激励约束机制与奖惩办法对于加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化责任意识，加大创效力度，激发项目部管理人员的积极性有着不可估量的作用。项目部管理人员的业绩考核结果应与责任成本管理相挂钩，在保证安全、质量和工期的前提下，在原来上级责任预算的基础上，根据项目有新的效益增长或成本降低来进行业绩考核。责任成本奖励基金的提取以责任成本管理创效收益额（或成本减低额）为计算依据，按一定的比例提取。考核应当每月进行一次，根据指挥部当月成本分析资料，对分部的所有责任中心进行考核，按照创效收益的情况对分部各责任中心及相关责任部门进行奖惩，指挥部对应部门按照各分部的平均奖惩额发放责任成本考核奖。
4 结束语
面对严峻的市场竞争，建筑施工企业要想在激烈的竞争中取得一席之地，就必须加强成本管理，提高经济效益。责任成本管理对于施工企业来说，是一项可以带来巨大经济利益的管理方式，虽然在推行过程中难免会遇到一些挫折与挑战，但是施工企业不能放弃努力，更要与时俱进，不断探索，才能将这项艰巨且复杂的成本管理任务完成的更加出色，才能给施工企业成本效益的提高，企业的长远发展带来积极的影响。
参考文献：
[1]韩美育.对施工企业快速推进责任成本管理思考[J].铁道建筑技术，2010(05).
[2]刘军辉.对施工企业责任成本管理的探讨[J].财会研究，2008(06).
[3]杨建玲.加强项目成本管理 提高企业经济效益[J].山西财经大学学报，2011(04).