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对于农商行资产管理而言，当前最大挑战来源于大行普惠金融业务下沉后，对农商行零售业务不断挤压及其“掐尖”甚至“挖根”的作法。当前大行业务下沉所形成的竞争局面，一方面作为利率市场化深化的体现，有利于扩大普惠金融市场的深度和广度，缓解“贷款难”的普遍性难题;另一方面，对众多深耕于县域和乡村的农商行来说，可能是一场“生与死”的考验。鹿死谁手尚需时间来证明，但对于农商行来说，这是一场“输不起”的战争。
农商行“同业、公司、零售”三大类资产配置的“三驾马车”早已无法并驾齐驱了：依靠同业和金融市场的资产扩张之路早已是“昔日黄花”;伴随着国家对房地产贷款的限制，以企业支付结算、现金管理、供应链金融、贸易融资、资产托管为主要内容的交易银行兴起，公司业务也呈现出科技化、零售化、平台化等特点，这些新型业务都是农商行天然的短板;农商行零售业务传统优势也开始受到严重蚕食，农村金融市场开始“类城市金融化”，如何稳固零售业务，让零售业务真正成为安身立命的“护城河”，是所有农商行都必须思考的“天问”。
农商行零售贷款复兴之路：解决“普”“惠”问题
想要振兴农商行零售贷款业务，必须解决“双高”问题——服务成本高、风险高。服务成本高就会造成服务覆盖面不“普”;风险高导致贷款利率定价过高，价格不“惠”。对于农商行来说，要解决这两个问题，必须解决三个衍生性、操作性问题。
“大零售转型道路自信”的问题。基于农商行现有的管理体制，要真正实现大零售转型，领导班子的定力和决断力，特别是主要领导人的格局和组织推动力是关键。基于短期化考核导向和主要领导任期目标多元化的实际情况，加之零售业务转型本就是一个“慢工出细活”的大工程，“桃三杏四梨五”的培育期致使众多班子团队很难有“破釜沉舟”的魄力。加上一些经济发达地区和城区农商行依然可以在地方政府的支持下获取一些金融资源，“小日子”过得还不错，难有“独上华山路”的决心，而在那些经济空心化、人口流失严重或产业结构单一的县域，要么由于无法有效激活沉睡资产（如农村“三块地”改革滞后），要么由于农村的信用环境和观念落后，要么由于科技金融力量和人力难以彻底下沉，故而缺乏支撑县域大零售转型所需要的经济容量和市场规模，农商行因此面临着“不做是等死，去做是找死”的尷尬局面。
“大零售转型技术路线”的问题。“要做”确定了，“怎么做”就很关键。综观全国2000多家农合机构，当前能够在零售贷款投放方面做出一定特色，创造出有一定持久性、可复制性的零售贷款模式的机构并不多见。从当前一些较为成功案例来看，诸如台州、泰隆等城商行和常熟、乐清、药都、顺德等农商行，笔者将其零售业务概括为“三线六化”模式。三线即“线上、线下、线人”，其中“线上”是指“全线上、全产品、全流程”的信贷审批管理系统;“线下”是指以网点为中心的服务推广模式;“线人”是指组建一支“外部关键联络员多多、本地客户经理多多、服务本地情怀多多”的营销团队。“六化”则是“申请在线化、调查移动化、审查数据化、审批模型化、提还款自助化、贷后管理自动化”。
“大零售转型本领恐慌”的问题。道路和技术路线找到了，关键还在执行。零售贷款营销问题细化下来会变成一系列管理操作性问题。一是“线人”队伍怎么打造。农商行虽然员工众多，但因为总行职能“一个也不能少”，网点众多需要沉淀大量柜员，加上员工素质低下和老龄化严重，真正的营销人员占比并不高。在当前商业化趋势下，怎么维护和强化好与当地政府、监管部门以及各市场利益主体的关系，让自己朋友圈多多，真正成为“邻居银行”，都是摆在农商行面前的难题。二是“线上”科技怎么解决。市场虽不缺农商行所需的技术，但缺乏整合业务需求和科技供给的帅才、将才以及项目管理型人才。核心问题是如何整合省联社科技资源与农商行本土化科技资源，做到上下同欲，如何扎实推进网点转型，做好“机器换人”工作，释放柜面富余生产力，充实客户经理团队。三是考核激励怎么有定力。农商行零售业务本来是“脏活、累活”，必须坚持“结呆寨，打呆战”做法，通过“利出一孔”实现“力出一孔”。
农商行零售贷款拓展模式
从农商行零售贷款业务增长的角度来说，要提升零售贷款质量与规模，主要着眼于“存量”和“增量”两个维度的潜力。“存量”潜力体现农商行在组织架构和定位方面本是“天生做零售”，但由于各种历史原因，没有形成持久合力，也没有精细化管理思维，没有充分释放潜在产能。如当前许多农商行正在做网格化服务营销活动，其本质就在于发挥“存量”潜力，做的是“固本培元”的工作。而“增量”的潜力就要发挥“守正出奇”作用。如泰隆、常熟一些先驱银行就遇到了客户经理人数受限（客户经理人数是刚性，不可能无限制加人），导致业务增长空间有限;又比如大行下沉多为抵押类大额信贷业务，互联网金融公司所做的多为小额信用贷款，因此5万～500万元额度对应的抵质押、保证和信用三类贷款无疑是农商行重要的新增长点;还有因为历史原因形成的各类产权不清晰资产，如宅基地、划拨地、土地农田流转权、农村集体产权资产、不完全产权的自建房等，遍布城乡的农商行在人缘地缘优势下，通过发放“软信息贷款”解决农村“融资难、融资贵”的问题，而且这些沉睡资产数量惊人，仅是全国宅基地市场规模就可达到50万亿元。解决“增量”潜力问题要靠科技赋能、组织再造和业务品种创新。
为充分激发农商行的存量贷款和增量贷款潜力，笔者认为可将零售贷款营销拓展提炼为六个要点：为谁服务、谁去服务、在哪服务、服务什么、能够服务、愿意服务。
为谁服务
从市场服务导向来说，为谁服务是农商行首先要考虑的问题。农商行主要营运模式是借助多年扎根农村的优势，吸收到低成本存款，然后找城里客户放贷。当前这种模式已经受到严重挑战，一是与乡村振兴国家发展战略不符。农村长期“失血”，缺乏应有的“造血”能力，农商行应随着国家发展战略不断修复和提升乡村“造血”能力。二是其他银行也不断意识到农村存款重要，特别是城镇化比较高的乡村，其存款是各银行的必争之地，农村账户也不再是农商行的“长期饭票”。 在贷款方面，受制于房地产贷款比例限制，农商行不能再像以前一样无限制地选择本地房地产商作为贷款投放对象，加上大行不断挖走存量优质客户，亟须农商行做优“存量”、开拓“新量”。针对存量客户，要不断思考防止客户流失的方法，在利率、服务、体验方面多下工夫，发挥地方性银行的灵活优势，通过服务来弥补产品单一、科技力量不足、综合服务能力弱等弱势。同时，农商行应改变做熟做大的惯性，依据本地经济特点，发挥人缘、地缘、政缘优势，不断扩大普惠客群准入，利用国家乡村振兴战略和“三块地”改革契机，不断开拓新的基石客户群，赢得先机。
谁去服务
即使身处当前5G“E时代”，面对面语言沟通一直是且未来依然是最好的服务手段。农商行在与其他银行竞争过程中，应充分发挥自身线下客户经理团队众多的优势，打造“有温度的银行”，激发农商行真正的核心竞争力。解决这个问题的方法有以下五点。
精简总行机关人数，强化总行管理职能。发动“强总行管理，壮支行营销”为目标的组织再造，如通过职能集中化和模块化，信贷集中审查审批、集中作业等，建立现代银行精细化和模块化运营模式;通过大部门制，精简部室职能;适当发挥职能外包功能;通过科技手段和各种线上远程办公技术，简化管理和业务受理流程，发挥本土法人办事效率;强化总行人员素质，优化顶层管理设计职能，深化对支行的业务指导。
有条件的农商行可以建立“1+N”双层组织结构。传统农商行一般都会采取类似“家庭联产承包制”的管理模式，激励基层支行的能动性和创造性，主要做法是年初下达任务、给出资源，年终来考核——“春种一粒粟，秋收万颗子”。在互联網金融信息技术越来越发达的今天，这种组织模式的弊端越来越明显：农商行总行机关病越来越严重、支行沉淀太多富余管理人员、无法体现大零售集团作战规模优势、总行平台优势难以发挥、容易滋生支行员工的道德风险和操作风险。因此，在强总行职能前提下，可以采取“1+N”双层组织结构，即一个总行对N个区域性支行实施垂直管理（区域性支行由少数几个网点组成，通常以行政区域划分，如以一个镇为单位），区域性支行员工主要以营销人员和柜员为主，精简管理人员，真正实现组织结构扁平化，发挥本土法人银行快速反应机制，努力充实基层营销队伍。
设计进取的激励文化。实施“包产到户”激励制度，通过FTP（模拟利润考核）方式，建立“1个人拿2个人的工资干3个人的活”的绩效激励制度，打破大锅饭工资制度。
强化培训机制。要建立多维度、覆盖各业务条线的二次培训制度，“变废为宝”，合理调配员工岗位设计，树立“活到老，学到老”的正确职业态度。如许多农商行都实施网格化营销活动，对于不能胜任其他岗位的老员工进行二次培训，将其培育成“金融村官”，发挥其在人缘地缘关系方面的优势，一举两得。
通过网点转型实现“机器换人”。通过超柜替代柜面业务、厅堂授权改革、撤并低产能网点、调整网点上班时间等释放柜面人员，充实营销队伍，提升宣传效果。
在哪服务
“线上”追求流程化和体验感。可以通过建立“全流程、全产品、全线上”信贷系统，将零售产品服务流程“标准化、线上化、简洁化、傻瓜化”，充分整合省联社科技力量，努力搜集地方性数据，通过第三方科技金融公司力量，建立客户准入和抵质押评估两方面的线上大数据风控系统，实现较好的客户体验。
“线下”关注服务和质量。通过庞大的线下地推队伍，走村串户，穿大街，走小巷，重现当年“挎包经理”服务精神，建立“有温度、有乡情、有人情味”的合作关系。
“线人”体现农商行人缘、地缘固有优势。中国人“安土重迁”和“差序格局”的人际关系处理模式决定了“线人”的重要性，特别是身处农村，“非标资产”和“非标信用”环境下，靠“软信息”来发放贷款更加有效。主要措施是基层多招录本土员工和语系相通的员工;建立和稳固农区、园区、商区等众多“关键联络人”沟通机制，用农商行的服务来助推村委会、工业园区及商圈的成长，做实本土乡情牌。
多送金融服务“下乡”“下社区”的营销活动。“送服务上门”是一个不可替代的竞争优势，要充分发挥远程银行、网上银行、手机银行加线下的“上山下乡”网格化服务，在社区实施多种多样的主题营销活动，逐步夯实农村服务阵地及社区银行的定位，擦亮“点多面广，乡里乡亲”的服务金字招牌。
服务什么
树立“以客户为中心”服务理念。银行持久竞争优势来源于拥有一定规模的忠实客户群，或者是拥有特色鲜明的产品和服务。特色明显的银行产品和服务也容易模仿，所以，唯有心中真正装着客户需求，顺着客户需求“因你而变”，才是银行大零售转型的基石理念。
打造“润物细无声”的场景服务。农商行应针对目标客群各类民生服务中的痛点、政务服务需求的轻重缓急和产业金融的结构特点，梳理客户需求，建立客户画像，通过第三方合作或自建场景方式，有选择地尝试一些G端、B端和C端的服务场景：如利用当前“数字政府下乡”机遇，在农商行金融机具上布局政务服务;对当地民生特色农业产业实施供应链金融或电子商务营销活动;有选择地尝试“智慧医院、智慧出行、智慧学校、智慧菜市场”等民生场景。
能够服务
设计标准化零售产品，简化服务流程。本着零售产品要“简单实用”的原则，设计出1～2款零售标准化主打产品，可以是1000万元以下的标准化抵质押循环贷，也可以是小额信用贷款（如30万元以下，以公积金、代发工资、分红等作为依据授信），并且要将这些信贷产品的申请资料、受理流程、审查审批要点、尽职免责条件都格式化。
建立系统实用的零售客户经理培训机制。根据本行零售发展战略建立科学系统的客户经理培养目标，并在此基础上搭建系统性培训系列课程和教育养成体系，发挥农信传统的“师傅带徒弟”的传帮带优势，培养一支稳定强大、覆盖零售业务条线的内训师队伍，建立分级论证体系，实施分类教学，配套以客户经理职务序列激励机制，形成科学的零售客户经理人培养激励体系。
借用科技手段提升客户经理获客能力。建立全行员工微信朋友圈链式营销和分润机制，发挥农商行员工人缘地缘优势，实现全员营销，有效拓宽获客渠道。
提升客户经理产能。通过建立“全流程、全产品、全线上”的信贷系统，简化客户经理资料录入工作，抵质押品估值线上化，客户准入条件、审查审批条件、时效限制等一系列标准化，通过全流程改革，加快办贷速度，提升客户经理产能，优化客户体验。
提高客户经理管户数量。高效的贷后管理能直接提升客户经理管户数量。要强化线上贷后关键信息和自动反馈提示功能、做好线上贷后台账管理、优化续贷转贷机制，借助AI和第三方呼叫催收服务，建立高效催收机制。
愿意服务
大零售转型的关键是要做到“高层有定力，基层有执行力”。
一方面，改善绩效考核办法实现高层有定力。一是实施分类考核和阶梯式考核，城区和一些经济发达地区农商行大零售指标可以相对宽松一些，让这些机构自由发挥，以结果为考核导向，避免误伤和“一刀切”。对于一些欠发达地区和县域农商行，要强化大零售指标的考核。二是放长高层考核指标周期，可以实施三年或任期考核指标体系，避免短期化行为。三是大零售转型考核应较少运用规模和利润指标，多运用首贷户增加数、贷款户均数、零售贷款占比等指标，甚至可以尝试引入AMU（零售客户总资产）等考核指标。
另一方面，精准考核增强基层员工零售执行力。在解决高层定力问题后，基层执行力方面考核成熟经验就很多：实施大额贷款与小额贷款差别化计价;上收支行大额贷款受理审查权;强调首贷户或户数考核体系;强调信用贷款的投放，淡化砖头信贷文化;强调信贷管理动作标准到位予以免责的问责制度。
（作者系惠州农商行副行长）
农商行“同业、公司、零售”三大类资产配置的“三驾马车”早已无法并驾齐驱了：依靠同业和金融市场的资产扩张之路早已是“昔日黄花”;伴随着国家对房地产贷款的限制，以企业支付结算、现金管理、供应链金融、贸易融资、资产托管为主要内容的交易银行兴起，公司业务也呈现出科技化、零售化、平台化等特点，这些新型业务都是农商行天然的短板;农商行零售业务传统优势也开始受到严重蚕食，农村金融市场开始“类城市金融化”，如何稳固零售业务，让零售业务真正成为安身立命的“护城河”，是所有农商行都必须思考的“天问”。
农商行零售贷款复兴之路：解决“普”“惠”问题
想要振兴农商行零售贷款业务，必须解决“双高”问题——服务成本高、风险高。服务成本高就会造成服务覆盖面不“普”;风险高导致贷款利率定价过高，价格不“惠”。对于农商行来说，要解决这两个问题，必须解决三个衍生性、操作性问题。
“大零售转型道路自信”的问题。基于农商行现有的管理体制，要真正实现大零售转型，领导班子的定力和决断力，特别是主要领导人的格局和组织推动力是关键。基于短期化考核导向和主要领导任期目标多元化的实际情况，加之零售业务转型本就是一个“慢工出细活”的大工程，“桃三杏四梨五”的培育期致使众多班子团队很难有“破釜沉舟”的魄力。加上一些经济发达地区和城区农商行依然可以在地方政府的支持下获取一些金融资源，“小日子”过得还不错，难有“独上华山路”的决心，而在那些经济空心化、人口流失严重或产业结构单一的县域，要么由于无法有效激活沉睡资产（如农村“三块地”改革滞后），要么由于农村的信用环境和观念落后，要么由于科技金融力量和人力难以彻底下沉，故而缺乏支撑县域大零售转型所需要的经济容量和市场规模，农商行因此面临着“不做是等死，去做是找死”的尷尬局面。
“大零售转型技术路线”的问题。“要做”确定了，“怎么做”就很关键。综观全国2000多家农合机构，当前能够在零售贷款投放方面做出一定特色，创造出有一定持久性、可复制性的零售贷款模式的机构并不多见。从当前一些较为成功案例来看，诸如台州、泰隆等城商行和常熟、乐清、药都、顺德等农商行，笔者将其零售业务概括为“三线六化”模式。三线即“线上、线下、线人”，其中“线上”是指“全线上、全产品、全流程”的信贷审批管理系统;“线下”是指以网点为中心的服务推广模式;“线人”是指组建一支“外部关键联络员多多、本地客户经理多多、服务本地情怀多多”的营销团队。“六化”则是“申请在线化、调查移动化、审查数据化、审批模型化、提还款自助化、贷后管理自动化”。
“大零售转型本领恐慌”的问题。道路和技术路线找到了，关键还在执行。零售贷款营销问题细化下来会变成一系列管理操作性问题。一是“线人”队伍怎么打造。农商行虽然员工众多，但因为总行职能“一个也不能少”，网点众多需要沉淀大量柜员，加上员工素质低下和老龄化严重，真正的营销人员占比并不高。在当前商业化趋势下，怎么维护和强化好与当地政府、监管部门以及各市场利益主体的关系，让自己朋友圈多多，真正成为“邻居银行”，都是摆在农商行面前的难题。二是“线上”科技怎么解决。市场虽不缺农商行所需的技术，但缺乏整合业务需求和科技供给的帅才、将才以及项目管理型人才。核心问题是如何整合省联社科技资源与农商行本土化科技资源，做到上下同欲，如何扎实推进网点转型，做好“机器换人”工作，释放柜面富余生产力，充实客户经理团队。三是考核激励怎么有定力。农商行零售业务本来是“脏活、累活”，必须坚持“结呆寨，打呆战”做法，通过“利出一孔”实现“力出一孔”。
农商行零售贷款拓展模式
从农商行零售贷款业务增长的角度来说，要提升零售贷款质量与规模，主要着眼于“存量”和“增量”两个维度的潜力。“存量”潜力体现农商行在组织架构和定位方面本是“天生做零售”，但由于各种历史原因，没有形成持久合力，也没有精细化管理思维，没有充分释放潜在产能。如当前许多农商行正在做网格化服务营销活动，其本质就在于发挥“存量”潜力，做的是“固本培元”的工作。而“增量”的潜力就要发挥“守正出奇”作用。如泰隆、常熟一些先驱银行就遇到了客户经理人数受限（客户经理人数是刚性，不可能无限制加人），导致业务增长空间有限;又比如大行下沉多为抵押类大额信贷业务，互联网金融公司所做的多为小额信用贷款，因此5万～500万元额度对应的抵质押、保证和信用三类贷款无疑是农商行重要的新增长点;还有因为历史原因形成的各类产权不清晰资产，如宅基地、划拨地、土地农田流转权、农村集体产权资产、不完全产权的自建房等，遍布城乡的农商行在人缘地缘优势下，通过发放“软信息贷款”解决农村“融资难、融资贵”的问题，而且这些沉睡资产数量惊人，仅是全国宅基地市场规模就可达到50万亿元。解决“增量”潜力问题要靠科技赋能、组织再造和业务品种创新。
为充分激发农商行的存量贷款和增量贷款潜力，笔者认为可将零售贷款营销拓展提炼为六个要点：为谁服务、谁去服务、在哪服务、服务什么、能够服务、愿意服务。
为谁服务
从市场服务导向来说，为谁服务是农商行首先要考虑的问题。农商行主要营运模式是借助多年扎根农村的优势，吸收到低成本存款，然后找城里客户放贷。当前这种模式已经受到严重挑战，一是与乡村振兴国家发展战略不符。农村长期“失血”，缺乏应有的“造血”能力，农商行应随着国家发展战略不断修复和提升乡村“造血”能力。二是其他银行也不断意识到农村存款重要，特别是城镇化比较高的乡村，其存款是各银行的必争之地，农村账户也不再是农商行的“长期饭票”。 在贷款方面，受制于房地产贷款比例限制，农商行不能再像以前一样无限制地选择本地房地产商作为贷款投放对象，加上大行不断挖走存量优质客户，亟须农商行做优“存量”、开拓“新量”。针对存量客户，要不断思考防止客户流失的方法，在利率、服务、体验方面多下工夫，发挥地方性银行的灵活优势，通过服务来弥补产品单一、科技力量不足、综合服务能力弱等弱势。同时，农商行应改变做熟做大的惯性，依据本地经济特点，发挥人缘、地缘、政缘优势，不断扩大普惠客群准入，利用国家乡村振兴战略和“三块地”改革契机，不断开拓新的基石客户群，赢得先机。
谁去服务
即使身处当前5G“E时代”，面对面语言沟通一直是且未来依然是最好的服务手段。农商行在与其他银行竞争过程中，应充分发挥自身线下客户经理团队众多的优势，打造“有温度的银行”，激发农商行真正的核心竞争力。解决这个问题的方法有以下五点。
精简总行机关人数，强化总行管理职能。发动“强总行管理，壮支行营销”为目标的组织再造，如通过职能集中化和模块化，信贷集中审查审批、集中作业等，建立现代银行精细化和模块化运营模式;通过大部门制，精简部室职能;适当发挥职能外包功能;通过科技手段和各种线上远程办公技术，简化管理和业务受理流程，发挥本土法人办事效率;强化总行人员素质，优化顶层管理设计职能，深化对支行的业务指导。
有条件的农商行可以建立“1+N”双层组织结构。传统农商行一般都会采取类似“家庭联产承包制”的管理模式，激励基层支行的能动性和创造性，主要做法是年初下达任务、给出资源，年终来考核——“春种一粒粟，秋收万颗子”。在互联網金融信息技术越来越发达的今天，这种组织模式的弊端越来越明显：农商行总行机关病越来越严重、支行沉淀太多富余管理人员、无法体现大零售集团作战规模优势、总行平台优势难以发挥、容易滋生支行员工的道德风险和操作风险。因此，在强总行职能前提下，可以采取“1+N”双层组织结构，即一个总行对N个区域性支行实施垂直管理（区域性支行由少数几个网点组成，通常以行政区域划分，如以一个镇为单位），区域性支行员工主要以营销人员和柜员为主，精简管理人员，真正实现组织结构扁平化，发挥本土法人银行快速反应机制，努力充实基层营销队伍。
设计进取的激励文化。实施“包产到户”激励制度，通过FTP（模拟利润考核）方式，建立“1个人拿2个人的工资干3个人的活”的绩效激励制度，打破大锅饭工资制度。
强化培训机制。要建立多维度、覆盖各业务条线的二次培训制度，“变废为宝”，合理调配员工岗位设计，树立“活到老，学到老”的正确职业态度。如许多农商行都实施网格化营销活动，对于不能胜任其他岗位的老员工进行二次培训，将其培育成“金融村官”，发挥其在人缘地缘关系方面的优势，一举两得。
通过网点转型实现“机器换人”。通过超柜替代柜面业务、厅堂授权改革、撤并低产能网点、调整网点上班时间等释放柜面人员，充实营销队伍，提升宣传效果。
在哪服务
“线上”追求流程化和体验感。可以通过建立“全流程、全产品、全线上”信贷系统，将零售产品服务流程“标准化、线上化、简洁化、傻瓜化”，充分整合省联社科技力量，努力搜集地方性数据，通过第三方科技金融公司力量，建立客户准入和抵质押评估两方面的线上大数据风控系统，实现较好的客户体验。
“线下”关注服务和质量。通过庞大的线下地推队伍，走村串户，穿大街，走小巷，重现当年“挎包经理”服务精神，建立“有温度、有乡情、有人情味”的合作关系。
“线人”体现农商行人缘、地缘固有优势。中国人“安土重迁”和“差序格局”的人际关系处理模式决定了“线人”的重要性，特别是身处农村，“非标资产”和“非标信用”环境下，靠“软信息”来发放贷款更加有效。主要措施是基层多招录本土员工和语系相通的员工;建立和稳固农区、园区、商区等众多“关键联络人”沟通机制，用农商行的服务来助推村委会、工业园区及商圈的成长，做实本土乡情牌。
多送金融服务“下乡”“下社区”的营销活动。“送服务上门”是一个不可替代的竞争优势，要充分发挥远程银行、网上银行、手机银行加线下的“上山下乡”网格化服务，在社区实施多种多样的主题营销活动，逐步夯实农村服务阵地及社区银行的定位，擦亮“点多面广，乡里乡亲”的服务金字招牌。
服务什么
树立“以客户为中心”服务理念。银行持久竞争优势来源于拥有一定规模的忠实客户群，或者是拥有特色鲜明的产品和服务。特色明显的银行产品和服务也容易模仿，所以，唯有心中真正装着客户需求，顺着客户需求“因你而变”，才是银行大零售转型的基石理念。
打造“润物细无声”的场景服务。农商行应针对目标客群各类民生服务中的痛点、政务服务需求的轻重缓急和产业金融的结构特点，梳理客户需求，建立客户画像，通过第三方合作或自建场景方式，有选择地尝试一些G端、B端和C端的服务场景：如利用当前“数字政府下乡”机遇，在农商行金融机具上布局政务服务;对当地民生特色农业产业实施供应链金融或电子商务营销活动;有选择地尝试“智慧医院、智慧出行、智慧学校、智慧菜市场”等民生场景。
能够服务
设计标准化零售产品，简化服务流程。本着零售产品要“简单实用”的原则，设计出1～2款零售标准化主打产品，可以是1000万元以下的标准化抵质押循环贷，也可以是小额信用贷款（如30万元以下，以公积金、代发工资、分红等作为依据授信），并且要将这些信贷产品的申请资料、受理流程、审查审批要点、尽职免责条件都格式化。
建立系统实用的零售客户经理培训机制。根据本行零售发展战略建立科学系统的客户经理培养目标，并在此基础上搭建系统性培训系列课程和教育养成体系，发挥农信传统的“师傅带徒弟”的传帮带优势，培养一支稳定强大、覆盖零售业务条线的内训师队伍，建立分级论证体系，实施分类教学，配套以客户经理职务序列激励机制，形成科学的零售客户经理人培养激励体系。
借用科技手段提升客户经理获客能力。建立全行员工微信朋友圈链式营销和分润机制，发挥农商行员工人缘地缘优势，实现全员营销，有效拓宽获客渠道。
提升客户经理产能。通过建立“全流程、全产品、全线上”的信贷系统，简化客户经理资料录入工作，抵质押品估值线上化，客户准入条件、审查审批条件、时效限制等一系列标准化，通过全流程改革，加快办贷速度，提升客户经理产能，优化客户体验。
提高客户经理管户数量。高效的贷后管理能直接提升客户经理管户数量。要强化线上贷后关键信息和自动反馈提示功能、做好线上贷后台账管理、优化续贷转贷机制，借助AI和第三方呼叫催收服务，建立高效催收机制。
愿意服务
大零售转型的关键是要做到“高层有定力，基层有执行力”。
一方面，改善绩效考核办法实现高层有定力。一是实施分类考核和阶梯式考核，城区和一些经济发达地区农商行大零售指标可以相对宽松一些，让这些机构自由发挥，以结果为考核导向，避免误伤和“一刀切”。对于一些欠发达地区和县域农商行，要强化大零售指标的考核。二是放长高层考核指标周期，可以实施三年或任期考核指标体系，避免短期化行为。三是大零售转型考核应较少运用规模和利润指标，多运用首贷户增加数、贷款户均数、零售贷款占比等指标，甚至可以尝试引入AMU（零售客户总资产）等考核指标。
另一方面，精准考核增强基层员工零售执行力。在解决高层定力问题后，基层执行力方面考核成熟经验就很多：实施大额贷款与小额贷款差别化计价;上收支行大额贷款受理审查权;强调首贷户或户数考核体系;强调信用贷款的投放，淡化砖头信贷文化;强调信贷管理动作标准到位予以免责的问责制度。
（作者系惠州农商行副行长）