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摘 要：作为一名大型国有施工企业的参建者及管理者，公司实施精细化管理已长达两年，现已从源头上改变了既有的粗放式管理，在一定程度上提高了项目的管理水平和盈利能力。但由于项目成本管理是一个全过程全方位的过程管理，因此，虽然公司开展以精细化管理为抓手，建立了以成本管理为中心的后台管控机制，项目成本管理仍然存在很多不足。为了企业持续健康发展，进入良性循环，现结合笔者公司成本管理工作取得的成绩与经验教训以及如何进一步加强成本管理工作进行分享与探索，以资共勉。
关键词：成本管理 变更索赔 精细化管理
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（a）-0120-02
1 成本管理工作的主要做法
公司成本管理工作主要在全面实行模块化、强制推行劳务分包限价及公开竞价、劳务分包结算原则、责任成本科学测算、变更索赔策划等方面进行了全过程全方位的指导、督促、检查、考核，將项目成本日常管理与过程管控相结合，止住了亏损项目的扩大。
1.1 强制推行劳务分包限价及劳务分包公开竞价制度
新建项目进场后15日内，公司下达上限价通知，严禁项目分包单价超公司下达的分包限价，避免分包单价畸高或异常现象。对分包工程执行公开竞价，在集团公司竞价群发布招标公告，扩大了分包企业的择优选择，杜绝了恶意扯皮搞退场经济的不合格队伍。
1.2 强化分包合同结算的执行力度
劳务分包结算按照“三统一”“四不结算”的原则，即没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。对完工项目及时办理末次验工并及时签订封帐协议，通过2年多的执行，目前公司由于分包结算而发生的诉讼案件已基本没有。
1.3 变更索赔策划及考核书的签订
项目进场后即成立以项目负责人为组长的变更索赔组织机构，强化变更索赔理念，提高经营质量。
1.4 责任成本的科学测算与下达
坚持现场调查，坚持集体把关评审，根据实施性施工方案，由工程部审核措施量及机械设备的使用时间；物机部审核材料市场价格及设备租赁价格；财务部及人力资源部审核管理费。
1.5 收尾及完工项目管理
根据收尾项目管理办法，公司对进入收尾阶段的项目及时下达收尾项目通知书，并要求及时办理分包结算及封帐协议，避免了分包队伍退场后还扯皮的现象。同时，根据剩余工程确定并固化剩余成本，制定收尾计划并落实责任人，签订《竣工结算考核责任书》，加快了结算办理进度，同时也提高了结算办理效益。
但是，项目成本管理从历来的粗放式管理，过渡到精细化后台管控后，大大限制了项目经理原来诸侯式管理权限，让项目管理从随意性变为流程化、模块化、信息化，在一定程度上制约了项目的主观能动性。因此，项目成本管理工作中还有很多不足，具体体现在：一是劳务限价存在超指导价问题，由于受外协队伍资源及对市场价格体系把控的影响，仍然存在部分劳务限价超指导价问题。二是例外事件控制困难，项目存在发生例外事件后予以申报的情况，并多流于形式。三是劳务分包公开竞价不严谨，招标仍然存在走形式的现象，多数分包合同仍然采用公开竞价后再实施谈判的方式，限制了队伍的引入及优胜劣汰的市场规律。四是变更索赔整体策划及目标利润不够深入与明确，项目参与的积极性与主动性不足。过程跟踪落实情况不理想，与业主或设计关系不到位，计划项目未有实质性的开展。五是责任成本预警整改落实不到位，存在的主要问题及原因分析未从主观上面分析整改，而是过多地强调客观原因。六是收尾及完工项目管理，存在责任人落实不到位，完工结算严重滞后，三次经营结果欠佳等情况。
由于存在以上诸多问题，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不断提升成本管理水平。
2 如何进一步加强成本管理
由于面临基建市场的日趋竞争，要想使企业提质增效和可持续发展，公司管理必须从过去依靠规模扩张的粗放式管理转变为以降本增效为目的的全周期精细化管控。因此，成本管理需进一步加强以下工作。
2.1 转变观念，提高项目主动性
由于管理规范化后，项目自主权力受到一定制约，项目部不能及时处理和解决问题，导致项目部丧失积极性。为解决凸显的矛盾，在制度框架内应充分给予项目经理自主创新和责任主体的决策权，且过程中充分发挥项目部特别是项目经理的主观能动性，切实改变精细化管理执行过程中的“一管就死、一放就乱”的不利局面。
2.2 完善体制，健全考核机制
集团公司出台了各种成本管理制度和办法，公司也相应优化了具体管理办法，但在制度执行上面仍然存在两张皮现象。需要进一步完善管理体系，一是修订更适合公司的管理办法，让办法具有指导性、操作性。二是健全考核机制，奖罚分明，工程项目成本管理是否落实到位，关键在执行，重点在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大锅饭平均主义现象。
2.3 抓好成本管理过程控制及关键环节
加强项目成本全过程管控，对项目成本进行全要素卡控。首先应坚持方案决定成本的思路。项目需根据工程类别，做到实施性方案应进行经济技术优选，合理配置资源确保降本增效。二是加强成本要素卡控。对成本要素人工费的控制，合理下达综合人工费后不再调整，避免实报实销；对成本要素材料费的控制，按照调查的施工当地材料价格，下达合理的材料市场采购价，实现项目部对自行采购的材料做到真正的货比三家；对成本要素机械费的控制，根据施工方案确定的施工主要设备，下达项目机械费控制指标单价，除非公司工程部调整重大施工方案，否则，机械费下达后不予调整，避免项目部盲目施工、随意零星租赁、重复开挖等设备费的浪费；对成本要素管理费的控制，结合项目实际施工周期核定管理费，减少项目人员配置臃肿养闲人的弊端。三是强化责任成本预警管理。对新上项目要及时准确下达责任成本，坚持集体评审，切实提高责任成本的预测准确率；对具备考核条件的项目及时考核兑现，建立正向激励机制；根据成本要素分解责任成本，找出盈亏主观原因及责任人，及时根据确定的原因群策群力，予以纠偏。四是加强劳务分包管理。坚持公开竞价制度，加强分包合同交底，让现场管理人员知道分包工序包含的内容，避免重复收方及随意调整合同单价。五是狠抓收尾项目管理。对收尾项目成立管理小组，明确项目经理为收尾管理的第一责任人。根据剩余工程量确定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同时，确保项目收尾人员稳定。六是强化片区分管领导对成本管理工作的监督及指导，公司分管领导需全面参与项目的成本过程及收尾管理，对出现的问题及时处理解决，避免问题扩大化。
2.4 变更索赔的策划落实
对在建项目下达变更索赔目标计划，开展月度变更索赔会，对未落实项目进行原因分析，属于不能实现的项目应及时调整，重新找到突破点。其次是做好考核工作，与项目部签订变更索赔考核目标书及竣工结算考核书，设定考核结算金额及完成时间，建立激励机制。
由于项目成本管理是一个任重道远的工作，因此，只有在实践中不断地改革与探索，才能不断地提高成本管理水平，将公司的发展引入到健康、良性的发展中。
参考文献
[1] 张小菊，刘树森.加强财务成本管理，提高企业竞争力[J].内燃机配件，2007（6）：38-43.
[2] 徐翰庭.浅谈成本控制[J].合作经济与科技，2004（1）：15-16.
关键词：成本管理 变更索赔 精细化管理
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（a）-0120-02
1 成本管理工作的主要做法
公司成本管理工作主要在全面实行模块化、强制推行劳务分包限价及公开竞价、劳务分包结算原则、责任成本科学测算、变更索赔策划等方面进行了全过程全方位的指导、督促、检查、考核，將项目成本日常管理与过程管控相结合，止住了亏损项目的扩大。
1.1 强制推行劳务分包限价及劳务分包公开竞价制度
新建项目进场后15日内，公司下达上限价通知，严禁项目分包单价超公司下达的分包限价，避免分包单价畸高或异常现象。对分包工程执行公开竞价，在集团公司竞价群发布招标公告，扩大了分包企业的择优选择，杜绝了恶意扯皮搞退场经济的不合格队伍。
1.2 强化分包合同结算的执行力度
劳务分包结算按照“三统一”“四不结算”的原则，即没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。对完工项目及时办理末次验工并及时签订封帐协议，通过2年多的执行，目前公司由于分包结算而发生的诉讼案件已基本没有。
1.3 变更索赔策划及考核书的签订
项目进场后即成立以项目负责人为组长的变更索赔组织机构，强化变更索赔理念，提高经营质量。
1.4 责任成本的科学测算与下达
坚持现场调查，坚持集体把关评审，根据实施性施工方案，由工程部审核措施量及机械设备的使用时间；物机部审核材料市场价格及设备租赁价格；财务部及人力资源部审核管理费。
1.5 收尾及完工项目管理
根据收尾项目管理办法，公司对进入收尾阶段的项目及时下达收尾项目通知书，并要求及时办理分包结算及封帐协议，避免了分包队伍退场后还扯皮的现象。同时，根据剩余工程确定并固化剩余成本，制定收尾计划并落实责任人，签订《竣工结算考核责任书》，加快了结算办理进度，同时也提高了结算办理效益。
但是，项目成本管理从历来的粗放式管理，过渡到精细化后台管控后，大大限制了项目经理原来诸侯式管理权限，让项目管理从随意性变为流程化、模块化、信息化，在一定程度上制约了项目的主观能动性。因此，项目成本管理工作中还有很多不足，具体体现在：一是劳务限价存在超指导价问题，由于受外协队伍资源及对市场价格体系把控的影响，仍然存在部分劳务限价超指导价问题。二是例外事件控制困难，项目存在发生例外事件后予以申报的情况，并多流于形式。三是劳务分包公开竞价不严谨，招标仍然存在走形式的现象，多数分包合同仍然采用公开竞价后再实施谈判的方式，限制了队伍的引入及优胜劣汰的市场规律。四是变更索赔整体策划及目标利润不够深入与明确，项目参与的积极性与主动性不足。过程跟踪落实情况不理想，与业主或设计关系不到位，计划项目未有实质性的开展。五是责任成本预警整改落实不到位，存在的主要问题及原因分析未从主观上面分析整改，而是过多地强调客观原因。六是收尾及完工项目管理，存在责任人落实不到位，完工结算严重滞后，三次经营结果欠佳等情况。
由于存在以上诸多问题，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不断提升成本管理水平。
2 如何进一步加强成本管理
由于面临基建市场的日趋竞争，要想使企业提质增效和可持续发展，公司管理必须从过去依靠规模扩张的粗放式管理转变为以降本增效为目的的全周期精细化管控。因此，成本管理需进一步加强以下工作。
2.1 转变观念，提高项目主动性
由于管理规范化后，项目自主权力受到一定制约，项目部不能及时处理和解决问题，导致项目部丧失积极性。为解决凸显的矛盾，在制度框架内应充分给予项目经理自主创新和责任主体的决策权，且过程中充分发挥项目部特别是项目经理的主观能动性，切实改变精细化管理执行过程中的“一管就死、一放就乱”的不利局面。
2.2 完善体制，健全考核机制
集团公司出台了各种成本管理制度和办法，公司也相应优化了具体管理办法，但在制度执行上面仍然存在两张皮现象。需要进一步完善管理体系，一是修订更适合公司的管理办法，让办法具有指导性、操作性。二是健全考核机制，奖罚分明，工程项目成本管理是否落实到位，关键在执行，重点在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大锅饭平均主义现象。
2.3 抓好成本管理过程控制及关键环节
加强项目成本全过程管控，对项目成本进行全要素卡控。首先应坚持方案决定成本的思路。项目需根据工程类别，做到实施性方案应进行经济技术优选，合理配置资源确保降本增效。二是加强成本要素卡控。对成本要素人工费的控制，合理下达综合人工费后不再调整，避免实报实销；对成本要素材料费的控制，按照调查的施工当地材料价格，下达合理的材料市场采购价，实现项目部对自行采购的材料做到真正的货比三家；对成本要素机械费的控制，根据施工方案确定的施工主要设备，下达项目机械费控制指标单价，除非公司工程部调整重大施工方案，否则，机械费下达后不予调整，避免项目部盲目施工、随意零星租赁、重复开挖等设备费的浪费；对成本要素管理费的控制，结合项目实际施工周期核定管理费，减少项目人员配置臃肿养闲人的弊端。三是强化责任成本预警管理。对新上项目要及时准确下达责任成本，坚持集体评审，切实提高责任成本的预测准确率；对具备考核条件的项目及时考核兑现，建立正向激励机制；根据成本要素分解责任成本，找出盈亏主观原因及责任人，及时根据确定的原因群策群力，予以纠偏。四是加强劳务分包管理。坚持公开竞价制度，加强分包合同交底，让现场管理人员知道分包工序包含的内容，避免重复收方及随意调整合同单价。五是狠抓收尾项目管理。对收尾项目成立管理小组，明确项目经理为收尾管理的第一责任人。根据剩余工程量确定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同时，确保项目收尾人员稳定。六是强化片区分管领导对成本管理工作的监督及指导，公司分管领导需全面参与项目的成本过程及收尾管理，对出现的问题及时处理解决，避免问题扩大化。
2.4 变更索赔的策划落实
对在建项目下达变更索赔目标计划，开展月度变更索赔会，对未落实项目进行原因分析，属于不能实现的项目应及时调整，重新找到突破点。其次是做好考核工作，与项目部签订变更索赔考核目标书及竣工结算考核书，设定考核结算金额及完成时间，建立激励机制。
由于项目成本管理是一个任重道远的工作，因此，只有在实践中不断地改革与探索，才能不断地提高成本管理水平，将公司的发展引入到健康、良性的发展中。
参考文献
[1] 张小菊，刘树森.加强财务成本管理，提高企业竞争力[J].内燃机配件，2007（6）：38-43.
[2] 徐翰庭.浅谈成本控制[J].合作经济与科技，2004（1）：15-16.