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随着贷款与还款方案的不断改进，尤努斯在乔布拉村的实验项目越来越成功，贷款的妇女们对他感激不尽，还款率超过98％，令人难以置信。
由于各村的情况接近，推广成本也不高，尤努斯迅速将乔布拉村的实验向周边农村推广，当实验规模接近100个村庄的时候，尤努斯看到了其中蕴藏的巨大商机，他决定在实验项目的基础上正式成立一家银行，这就是后来享誉全球的格莱珉银行(Grameen Bank)。
服务穷人的银行
虽然格莱珉银行直到1983年才正式拿到政府批文，获得一家独立银行真正的名份，但这并不影响格莱珉银行前期的发展。
在孟加拉国广大的农村，无名有实、略带实验性质的格莱珉银行受到空前欢迎。但欢迎并不意味着一切一帆风顺。事实上，格莱珉银行在前进的道路上困难重重。
格莱珉银行在业务推广过程中的第一大困难是接触客户。
尤努斯建立银行的初衷是帮助最穷困的妇女们，而不是盈利。为此，他严格要求每个支行的贷款客户中，贫困的妇女要占到50％，尤其是要发展那些被丈夫遗弃，带着孩子走投无路，几近乞讨的妇女。
但在孟加拉国，妇女地位极低，根本不能独自抛头露面，也没有资格理财。所以在所有银行的贷款客户中，女性比例都不会超过1％。尤努斯如果不是有一个受人尊重的教授身份，他跟那些妇女们一句话也说不上。其实即便说上几句话也没用，因为这些妇女自己根本不敢贷款。
要发展这些客户，尤努斯必须招聘一批女员工，由她们深入这些妇女中宣传格莱珉银行，而这恰恰又是尤努斯遇到的第二个难题：格莱珉银行的工作性质注定基层员工必须走街串巷，但对孟加拉国女人来说，做这样的工作有失身份，甚至显得伤风败俗，男人绝对不会允许自己的妻子或女儿做这样的工作。
格莱珉银行的工作人员进村之后，经常遭到围观，甚至攻击。尤努斯无奈，只能想办法雇佣一些刚刚毕业，需要挣点钱准备嫁妆的大学生，或者丈夫失业，家里需要救济的女人。但这些人稍微挣点钱就会离职，所以格莱珉银行最初的员工队伍极不稳定。到1979年，银行开业将近三年，员工总数仍不到500人，而且大部分还都是熟悉尤努斯的乔布拉村民。
但是随着1979年尤努斯一项新举措的实施，两大难题均迎刃而解。
1979年，尤努斯看到项目进展缓慢，员工进村缩手缩脚，他决定招聘一批大学刚刚毕业，天不怕地不怕的年轻人，由这些初生牛犊去开拓分行。
当然，在这些年轻人上岗之前，尤努斯会进行一个系统培训，把他们条件合适的全都先发展成反贫斗士。 尤努斯这一招收到奇效。刚毕业的年轻人怀着建功立业之心，满腔热情地投入到格莱珉银行的开拓工作中，他们往往亲自挑选各村办公地点，亲自组织附近各村村长开会，在会上大讲格莱珉银行模式与目的，并向对方承诺：如果接受，他们将大张旗鼓进村工作，如果不接受，他们决不踏入村子半步。一旦村子的大门打开，村民们很难再挡住格莱珉银行的诱惑。
一看收效良好，尤努斯马上又在报纸与电视上刊登广告，大量招收28岁以下，推崇格莱珉精神的大学生。
与此同时，尤努斯又不断改进格莱珉的贷款与还款机制，在过去五人一小组的基础上，又将8个小组设立为一个“中心”，每周8位组长按时与银行工作人员开会。
在人才与模式的双重驱动下，格莱珉银行迅速步人快车道。到1981年底，格莱珉银行已经累计发放贷款1340万美元，1982年一年就发放贷款1005万美元。员工人数则从三年前的不足500人发展到28000人。
同时，格莱珉银行走出吉大港，走向全国。从位于中部的首都达卡，到南部省份博杜阿卡利(Patuakhali)和北部省份坦盖尔，到处都有格莱珉银行。
格莱珉银行发展速度惊人，但这个速度并非源自盲目扩张，而是恰恰相反，格莱珉银行每开一个分行都相当谨慎。
尤努斯从不好大喜功，他对格莱珉银行新建分行做出严格限制，即前100笔贷款全部按时还清之前，不许发展新贷款客户。所以每个分行运营第一年都不会超过100个客户，这促使分行经理们必须严格审查每一笔贷款，并利用这个时间对附近十几个村庄的潜在客户进行详细调查。
为加强对各个分行的管理，尤努斯设计了一项特殊的评级制度，根据几项核心指标，将各行分成五级，从低到高分别授予“绿色之星”、“蓝色之星”、“紫色之星”、“棕色之星”与“红色之星”。
更有特色的是尤努斯制定的核心指标不仅包括存款与贷款数额，还包括女客户的比例，客户脱贫的比例，分行在当地受欢迎的程度等等。
穷人自己的银行
格莱珉银行发展的速度越快，规模越大，尤努斯当然越高兴，但与此同时，一个一直折磨尤努斯的关键问题也就变得更关键，更折磨人。那就是银行的名份与所有权，如果这个问题解决不好，将远比各种针对格莱珉银行的谣言与骚扰致命。
1981年底，当格莱珉银行发展得如火如茶时，孟加拉国中央银行要求各商业银行的董事经理对格莱珉银行进行评估。
这个评估结果震惊了尤努斯，因为结论是格莱珉银行之所以成功，完全归功于尤努斯与职员的献身，而不是格莱珉模式本身。这也就是说格莱珉银行本身构不成模式，不具备复制与推广价值。
一句话，格莱珉算不上真正意义上的银行。
尤努斯与所谓的同行们激烈争论了一番，但争论没用，真正有用的是尽早为格莱珉银行以法律的形式确定一个身份。
机会就在不经意间来到了。1982年，尤努斯到孟加拉国乡村发展学院做报告，结果在会间休息时传来消息：首都发生军事政变，侯赛因·穆罕默德·阿萨德将军夺取政权并宣布戒严。
所有人都被迫留在大楼里，大家干脆坐下来聊天。与尤努斯相邻的刚好是前来参会的穆希思。他原来是一名行政人员，很敬佩格莱珉银行，于是和尤努斯聊了起来，尤努斯很自然地把格莱珉成为独立银行的渴望与理想，中央银行与商业银行年前如何为难等，像倒苦水一样，一泄而出。
极其出人意料的是，穆希思几天后被新政府提名为财政大臣，于是他上任不久就安排中央银行在月度会议上讨论格莱珉银行事宜。央行与银行经理们的反对声依然强烈，结果穆希思召开三次会议都未能解决问题，最后他干脆把提案交给了财政部长赛义德扎曼，由他直接将提案交给总统。
赛义德扎曼也是格莱珉银行的支持者，并深得总统信任，提案很快批了下来，内阁象征性地讨论了一下就交由财政部执行。
但一帆风顺之后，事情又变得一波三折。就具体方案，尤努斯希望银行100％为穷人所有，而不少重量级人物建议留一部分股权给政府，这样提案更容易执行。经过几番商议，尤努斯作出让步，股权60％为贷款者所有，40％ 给政府。
经过多方努力，提案获得通过。1983年9月，总统亲自签署公告书，格莱珉银行正式诞生。
7年前那个小小试验如今终于成为名正言顺的独立银行。尤努斯在旅行中接到电话，但他没高兴太久，因为当他回到达卡看到公告全文时，心里猛然一沉：政府拥有格莱珉银行60％股权，贷款者只有40％。尤努斯找到穆希思，穆希思答应将来一定找机会扳过来。
虽然不完美，但毕竟有了正式名份。公告书10月1日生效，尤努斯10月2月邀请官员与贷款客户在一个位于农村的分行举办了开业典礼。不久，尤努斯他们又着手设计了银行的标识，制定了正式的规章制度等，格莱珉从此与商业银行并驾齐驱。
1985年，穆希思辞去财政大臣的职务，但同样支持格莱珉的财政部长赛义德扎曼决定继续努力。通过几次秘密会议，他成功将格莱珉的股权结构大幅度调整，贷款者拥有75％股权，政府和两家商业银行拥有剩余25％。
后来，尤努斯又在赛义德扎曼帮助下，完成了对格莱珉银行董事会制度的改革，董事长与总经理由原来的政府任命改为董事会选举，并通过国会批准，以立法形式确定下来。
格莱珉从此不仅是服务穷人的银行，还真正为穷人所有，成为穷人自己的银行。如今，贷款者已经拥有格莱珉银行96％的股权，政府只拥有剩余4％。
多功能银行
在发展过程中，尤努斯一方面不断完善贷款与还款模式，另一方面还不断拓展新业务。
在乔布拉村的实验中，苏菲亚们是以编竹凳为生的，所以主要贷一些编竹凳的材料款，大概50塔卡就能满足需求。但并非所有的村妇都编竹凳，于是尤努斯要求各分行在拓展客户的同时，也要拓展项目。他不仅要求分行经理每年做财务报告，还要做一份项目报告。
在广大经理与员工努力下，格莱珉银行小额贷款项目越做越多，如今已经从当初的编竹凳发展出稻米脱粒、培育榴莲、黄铜贸易、修理收音机、加工芥末油、做冰淇淋棍、养鱼、喂牛等上百个项目，每个分行都堪称一个小项目基地。
格莱珉银行最初的小额贷款都是以项目为基础，后来人们称之为“生产贷款”，但是很多赤贫妇女走出财务死循环后，渐渐产生新需求。比如修理房子、做大一点的生意、添置设备等，这就需要新贷款。
尤努斯与时俱进，将格莱珉银行的贷款顺势从“生产型”扩展到“消费型”，率先向一些还贷记录极好的用户提供住房贷款等新贷款，但为提高普及性与回避风险，贷款也都坚持小额原则，每笔都控制在125美元左右。
新业务未能得到央行批准，因为央行认为125美元根本构不成住房贷款，但尤努斯认为它确实能让贫穷妇女们修理房屋，于是干脆改名为“遮蔽之所贷款”，央行只得放行。
至今，格莱珉银行已经发放2亿美元“遮蔽之所贷款”，供村民们修缮和修建60万栋房屋。这项贷款不仅还款记录优良，村民们还创造性地设计出只需300美元的房子，格莱珉银行还因此获得一项世界建筑奖。
当然，根据贷款性质不同，银行也执行不同的利率。过去的10％作为基本利率，住房贷款、工具贷款等执行弹性利率，从年利率8％到20％不等。贷款期限也变得更灵活，在一年期基础上又推出3个月、6个月、9个月等短期贷款。
尤努斯不仅不断为格莱珉银行拓展新业务，还不断拓展银行的功能。因为他的目标是不仅让穷人走出财务死循环，还要过上好日子，尤其是帮妇女翻身。其中最典型的就是综合教育。
格莱珉银行不是教育机构，但银行工作人员会组织贷款者学习饲养家禽、养牛、种植、储藏、粮食加工等技能，还会教她们使用手机、太阳能、互联网等新技术。同时，银行几乎每周都会组织妇女们聚会，让她们多参与社会生活，多交流。不仅如此，格莱珉银行还在贷款者中间推行保健计划，存款计划，计划生育等，其中最典型的就是格莱珉银行的16条决议，尤努斯要求所有员工与贷款者都能背诵，并身体力行。
格莱珉银行不仅通过小额贷款改变了数百万孟加拉国穷人的生存面貌，还通过综合教育在相当程度上改变了孟加拉国的政治生态。
从最开始，格莱珉银行贷款者中间的小组组长和中心主任都是民主选举产生的。1991年，孟加拉国举行全国大选，格莱珉银行破天荒地将员工与贷款者组成方阵，参加全国投票，当年即改写了许多地方的选举结果。
到1996年，孟加拉国女选民人数竟然超过男性，格莱珉银行功不可没。1997年，有1750名格莱珉成员入选当地政府部门，其中1425名还都是女性。同年，还有1570名格莱珉银行贷款者入选当地机关。这是一家商业组织空前的胜利。超越银行
格莱珉银行从一开始就不是一家单纯的商业银行，而30年来随着银行实力的迅速壮大与新业务的顺利拓展，如今的格莱珉银行早已超越银行业务，成为一家以服务穷人为核心的多元化集团。
格莱珉的第一次多元化尝试是被动的。1985年，小额贷款业务蒸蒸日上的格莱珉银行被孟加拉国渔业部长相中，他找到尤努斯，要求格莱珉接管一个渔业项目，尤努斯不太乐意，但鉴于多种考虑，最终决定尝试一下。
1986年1月，格莱珉接下780多个、1600多公顷渔塘，但还没等格莱珉成员学会养鱼，孟加拉国就迎来了1987年的洪灾，而1988年，孟加拉国更是遭遇百年洪灾。结果，格莱珉不仅损失惨重，还落下插手国家项目的“罪名”，惹得一个政党借机发生一场反格莱珉游行。
当然，尤努斯没有白交学费，格莱珉从此不仅渔业项目渐渐走上正道，而且在进军新领域变得谨慎有加。
格莱珉的第二大多元化尝试是格莱珉格子布(Orameen Check)，这要归功于格莱珉的董事副经理哈利德。哈利德在工作中不仅接触到很多有技艺上乘的纺织女工，而且得知孟加拉国从印度每年进口1．5亿美元的面料，而事实上这些面料的质量还赶不上本地女工的水平。
对于一般公司而言，接订单不难，难在挨家组织生产与接货送货，而这恰恰是格莱珉的优势。1993年，尤努斯在格莱珉银行的基础上成立一个独立的格莱珉格子布，为各村纺织女工发放纺车贷款，转达订单上的布料标准，并挨家收货。结果分公司第一年销售额就达到250万美元，三年后达到1500万美元。
后来，纺织女工与格莱珉成员在格子布的基础上又开发出格莱珉法兰绒，生产格莱珉品牌衬衫等，并在印度市场的基础上打进法国、意大利、英国、德国与美国等需要上乘面料的高端市场，再后来，格莱珉集团还与人合资开办一家织布机厂。
1997年是格莱珉历史上又一个转折之年。这一年，格莱珉不仅成立集团公司，统领格莱珉银行、渔业、格子布等诸多产业，而且又成立两大子公司，即盈利的格莱珉电话与非营利的格莱珉电信，后者如今已成孟加拉国三大手机运营商之一。
格莱珉以服务穷人为主，而手机在孟加拉国是富有的象征。但通过格莱珉电话与电信，两者之间变得没有距离。格莱珉电话主要获得手机网络运营资格，然后把大量的通话时间卖给格莱珉电信，格莱珉电信再把话务零售给各村。村民可以购买一部手机作为公用电话经营，买手机的钱则可以从格莱珉银行贷款。
格莱珉电信受到各村欢迎，公用电话也成为格莱珉银行最受欢迎的新项目之一。到2003年，格莱珉电信已经售出50万部手机。到2004年，格莱珉贷款手机已分布到孟加拉国9400个村庄，服务2300万人。
如今，只要是穷人需要的服务，格莱珉都会尝试商业操作。除了手机、渔业等项目，格莱珉还成立了专门面向农业生产的Krishi基金，开发太阳能等可再生能源的格莱珉能源(年增长率15％)，提供互联网服务的格莱珉Cybernet与格莱珉通讯，以及与健康相关的格莱珉保健、格莱珉医疗及格莱珉保险等(参见图表)。
新项目启动时均以格莱珉专项基金的方式运行，而一旦实现盈利就转为独立公司。同时，与格莱珉银行一样，由项目贷款者入股，并持有控股权，剩余股份再出售给公众。
格莱珉的渔民、农民、纺织女工等都有机会拥有一些格莱珉股票。而为了使这些股票与存款一样灵活，贷款者如果急用钱可以直接将股票出售给格莱珉，格莱珉集团则专门成立一个证券管理公司，处理类似的金融交易。
从2001年起，格莱珉银行为应对新风险与新挑战，开始全面升级，第二代格莱珉称为格莱珉总体系统(简称GGS)，于2002年8月全部升级完成。二代格莱珉银行不仅全面引进现代化管理，而且利率更灵活，贷款甚至可以量身定做。
2005年11月，格莱珉集团旗下的共有基金一号(Mutual Fund One)获得证券交易委员会批准，在孟加拉国上市，600万格莱珉成员与孟加拉国非格莱珉成员纷纷认购，成为格莱珉集团又一个里程碑。
如今，格莱珉银行及集团其它产业，总市值已经达到70亿美元。
由于各村的情况接近，推广成本也不高，尤努斯迅速将乔布拉村的实验向周边农村推广，当实验规模接近100个村庄的时候，尤努斯看到了其中蕴藏的巨大商机，他决定在实验项目的基础上正式成立一家银行，这就是后来享誉全球的格莱珉银行(Grameen Bank)。
服务穷人的银行
虽然格莱珉银行直到1983年才正式拿到政府批文，获得一家独立银行真正的名份，但这并不影响格莱珉银行前期的发展。
在孟加拉国广大的农村，无名有实、略带实验性质的格莱珉银行受到空前欢迎。但欢迎并不意味着一切一帆风顺。事实上，格莱珉银行在前进的道路上困难重重。
格莱珉银行在业务推广过程中的第一大困难是接触客户。
尤努斯建立银行的初衷是帮助最穷困的妇女们，而不是盈利。为此，他严格要求每个支行的贷款客户中，贫困的妇女要占到50％，尤其是要发展那些被丈夫遗弃，带着孩子走投无路，几近乞讨的妇女。
但在孟加拉国，妇女地位极低，根本不能独自抛头露面，也没有资格理财。所以在所有银行的贷款客户中，女性比例都不会超过1％。尤努斯如果不是有一个受人尊重的教授身份，他跟那些妇女们一句话也说不上。其实即便说上几句话也没用，因为这些妇女自己根本不敢贷款。
要发展这些客户，尤努斯必须招聘一批女员工，由她们深入这些妇女中宣传格莱珉银行，而这恰恰又是尤努斯遇到的第二个难题：格莱珉银行的工作性质注定基层员工必须走街串巷，但对孟加拉国女人来说，做这样的工作有失身份，甚至显得伤风败俗，男人绝对不会允许自己的妻子或女儿做这样的工作。
格莱珉银行的工作人员进村之后，经常遭到围观，甚至攻击。尤努斯无奈，只能想办法雇佣一些刚刚毕业，需要挣点钱准备嫁妆的大学生，或者丈夫失业，家里需要救济的女人。但这些人稍微挣点钱就会离职，所以格莱珉银行最初的员工队伍极不稳定。到1979年，银行开业将近三年，员工总数仍不到500人，而且大部分还都是熟悉尤努斯的乔布拉村民。
但是随着1979年尤努斯一项新举措的实施，两大难题均迎刃而解。
1979年，尤努斯看到项目进展缓慢，员工进村缩手缩脚，他决定招聘一批大学刚刚毕业，天不怕地不怕的年轻人，由这些初生牛犊去开拓分行。
当然，在这些年轻人上岗之前，尤努斯会进行一个系统培训，把他们条件合适的全都先发展成反贫斗士。 尤努斯这一招收到奇效。刚毕业的年轻人怀着建功立业之心，满腔热情地投入到格莱珉银行的开拓工作中，他们往往亲自挑选各村办公地点，亲自组织附近各村村长开会，在会上大讲格莱珉银行模式与目的，并向对方承诺：如果接受，他们将大张旗鼓进村工作，如果不接受，他们决不踏入村子半步。一旦村子的大门打开，村民们很难再挡住格莱珉银行的诱惑。
一看收效良好，尤努斯马上又在报纸与电视上刊登广告，大量招收28岁以下，推崇格莱珉精神的大学生。
与此同时，尤努斯又不断改进格莱珉的贷款与还款机制，在过去五人一小组的基础上，又将8个小组设立为一个“中心”，每周8位组长按时与银行工作人员开会。
在人才与模式的双重驱动下，格莱珉银行迅速步人快车道。到1981年底，格莱珉银行已经累计发放贷款1340万美元，1982年一年就发放贷款1005万美元。员工人数则从三年前的不足500人发展到28000人。
同时，格莱珉银行走出吉大港，走向全国。从位于中部的首都达卡，到南部省份博杜阿卡利(Patuakhali)和北部省份坦盖尔，到处都有格莱珉银行。
格莱珉银行发展速度惊人，但这个速度并非源自盲目扩张，而是恰恰相反，格莱珉银行每开一个分行都相当谨慎。
尤努斯从不好大喜功，他对格莱珉银行新建分行做出严格限制，即前100笔贷款全部按时还清之前，不许发展新贷款客户。所以每个分行运营第一年都不会超过100个客户，这促使分行经理们必须严格审查每一笔贷款，并利用这个时间对附近十几个村庄的潜在客户进行详细调查。
为加强对各个分行的管理，尤努斯设计了一项特殊的评级制度，根据几项核心指标，将各行分成五级，从低到高分别授予“绿色之星”、“蓝色之星”、“紫色之星”、“棕色之星”与“红色之星”。
更有特色的是尤努斯制定的核心指标不仅包括存款与贷款数额，还包括女客户的比例，客户脱贫的比例，分行在当地受欢迎的程度等等。
穷人自己的银行
格莱珉银行发展的速度越快，规模越大，尤努斯当然越高兴，但与此同时，一个一直折磨尤努斯的关键问题也就变得更关键，更折磨人。那就是银行的名份与所有权，如果这个问题解决不好，将远比各种针对格莱珉银行的谣言与骚扰致命。
1981年底，当格莱珉银行发展得如火如茶时，孟加拉国中央银行要求各商业银行的董事经理对格莱珉银行进行评估。
这个评估结果震惊了尤努斯，因为结论是格莱珉银行之所以成功，完全归功于尤努斯与职员的献身，而不是格莱珉模式本身。这也就是说格莱珉银行本身构不成模式，不具备复制与推广价值。
一句话，格莱珉算不上真正意义上的银行。
尤努斯与所谓的同行们激烈争论了一番，但争论没用，真正有用的是尽早为格莱珉银行以法律的形式确定一个身份。
机会就在不经意间来到了。1982年，尤努斯到孟加拉国乡村发展学院做报告，结果在会间休息时传来消息：首都发生军事政变，侯赛因·穆罕默德·阿萨德将军夺取政权并宣布戒严。
所有人都被迫留在大楼里，大家干脆坐下来聊天。与尤努斯相邻的刚好是前来参会的穆希思。他原来是一名行政人员，很敬佩格莱珉银行，于是和尤努斯聊了起来，尤努斯很自然地把格莱珉成为独立银行的渴望与理想，中央银行与商业银行年前如何为难等，像倒苦水一样，一泄而出。
极其出人意料的是，穆希思几天后被新政府提名为财政大臣，于是他上任不久就安排中央银行在月度会议上讨论格莱珉银行事宜。央行与银行经理们的反对声依然强烈，结果穆希思召开三次会议都未能解决问题，最后他干脆把提案交给了财政部长赛义德扎曼，由他直接将提案交给总统。
赛义德扎曼也是格莱珉银行的支持者，并深得总统信任，提案很快批了下来，内阁象征性地讨论了一下就交由财政部执行。
但一帆风顺之后，事情又变得一波三折。就具体方案，尤努斯希望银行100％为穷人所有，而不少重量级人物建议留一部分股权给政府，这样提案更容易执行。经过几番商议，尤努斯作出让步，股权60％为贷款者所有，40％ 给政府。
经过多方努力，提案获得通过。1983年9月，总统亲自签署公告书，格莱珉银行正式诞生。
7年前那个小小试验如今终于成为名正言顺的独立银行。尤努斯在旅行中接到电话，但他没高兴太久，因为当他回到达卡看到公告全文时，心里猛然一沉：政府拥有格莱珉银行60％股权，贷款者只有40％。尤努斯找到穆希思，穆希思答应将来一定找机会扳过来。
虽然不完美，但毕竟有了正式名份。公告书10月1日生效，尤努斯10月2月邀请官员与贷款客户在一个位于农村的分行举办了开业典礼。不久，尤努斯他们又着手设计了银行的标识，制定了正式的规章制度等，格莱珉从此与商业银行并驾齐驱。
1985年，穆希思辞去财政大臣的职务，但同样支持格莱珉的财政部长赛义德扎曼决定继续努力。通过几次秘密会议，他成功将格莱珉的股权结构大幅度调整，贷款者拥有75％股权，政府和两家商业银行拥有剩余25％。
后来，尤努斯又在赛义德扎曼帮助下，完成了对格莱珉银行董事会制度的改革，董事长与总经理由原来的政府任命改为董事会选举，并通过国会批准，以立法形式确定下来。
格莱珉从此不仅是服务穷人的银行，还真正为穷人所有，成为穷人自己的银行。如今，贷款者已经拥有格莱珉银行96％的股权，政府只拥有剩余4％。
多功能银行
在发展过程中，尤努斯一方面不断完善贷款与还款模式，另一方面还不断拓展新业务。
在乔布拉村的实验中，苏菲亚们是以编竹凳为生的，所以主要贷一些编竹凳的材料款，大概50塔卡就能满足需求。但并非所有的村妇都编竹凳，于是尤努斯要求各分行在拓展客户的同时，也要拓展项目。他不仅要求分行经理每年做财务报告，还要做一份项目报告。
在广大经理与员工努力下，格莱珉银行小额贷款项目越做越多，如今已经从当初的编竹凳发展出稻米脱粒、培育榴莲、黄铜贸易、修理收音机、加工芥末油、做冰淇淋棍、养鱼、喂牛等上百个项目，每个分行都堪称一个小项目基地。
格莱珉银行最初的小额贷款都是以项目为基础，后来人们称之为“生产贷款”，但是很多赤贫妇女走出财务死循环后，渐渐产生新需求。比如修理房子、做大一点的生意、添置设备等，这就需要新贷款。
尤努斯与时俱进，将格莱珉银行的贷款顺势从“生产型”扩展到“消费型”，率先向一些还贷记录极好的用户提供住房贷款等新贷款，但为提高普及性与回避风险，贷款也都坚持小额原则，每笔都控制在125美元左右。
新业务未能得到央行批准，因为央行认为125美元根本构不成住房贷款，但尤努斯认为它确实能让贫穷妇女们修理房屋，于是干脆改名为“遮蔽之所贷款”，央行只得放行。
至今，格莱珉银行已经发放2亿美元“遮蔽之所贷款”，供村民们修缮和修建60万栋房屋。这项贷款不仅还款记录优良，村民们还创造性地设计出只需300美元的房子，格莱珉银行还因此获得一项世界建筑奖。
当然，根据贷款性质不同，银行也执行不同的利率。过去的10％作为基本利率，住房贷款、工具贷款等执行弹性利率，从年利率8％到20％不等。贷款期限也变得更灵活，在一年期基础上又推出3个月、6个月、9个月等短期贷款。
尤努斯不仅不断为格莱珉银行拓展新业务，还不断拓展银行的功能。因为他的目标是不仅让穷人走出财务死循环，还要过上好日子，尤其是帮妇女翻身。其中最典型的就是综合教育。
格莱珉银行不是教育机构，但银行工作人员会组织贷款者学习饲养家禽、养牛、种植、储藏、粮食加工等技能，还会教她们使用手机、太阳能、互联网等新技术。同时，银行几乎每周都会组织妇女们聚会，让她们多参与社会生活，多交流。不仅如此，格莱珉银行还在贷款者中间推行保健计划，存款计划，计划生育等，其中最典型的就是格莱珉银行的16条决议，尤努斯要求所有员工与贷款者都能背诵，并身体力行。
格莱珉银行不仅通过小额贷款改变了数百万孟加拉国穷人的生存面貌，还通过综合教育在相当程度上改变了孟加拉国的政治生态。
从最开始，格莱珉银行贷款者中间的小组组长和中心主任都是民主选举产生的。1991年，孟加拉国举行全国大选，格莱珉银行破天荒地将员工与贷款者组成方阵，参加全国投票，当年即改写了许多地方的选举结果。
到1996年，孟加拉国女选民人数竟然超过男性，格莱珉银行功不可没。1997年，有1750名格莱珉成员入选当地政府部门，其中1425名还都是女性。同年，还有1570名格莱珉银行贷款者入选当地机关。这是一家商业组织空前的胜利。超越银行
格莱珉银行从一开始就不是一家单纯的商业银行，而30年来随着银行实力的迅速壮大与新业务的顺利拓展，如今的格莱珉银行早已超越银行业务，成为一家以服务穷人为核心的多元化集团。
格莱珉的第一次多元化尝试是被动的。1985年，小额贷款业务蒸蒸日上的格莱珉银行被孟加拉国渔业部长相中，他找到尤努斯，要求格莱珉接管一个渔业项目，尤努斯不太乐意，但鉴于多种考虑，最终决定尝试一下。
1986年1月，格莱珉接下780多个、1600多公顷渔塘，但还没等格莱珉成员学会养鱼，孟加拉国就迎来了1987年的洪灾，而1988年，孟加拉国更是遭遇百年洪灾。结果，格莱珉不仅损失惨重，还落下插手国家项目的“罪名”，惹得一个政党借机发生一场反格莱珉游行。
当然，尤努斯没有白交学费，格莱珉从此不仅渔业项目渐渐走上正道，而且在进军新领域变得谨慎有加。
格莱珉的第二大多元化尝试是格莱珉格子布(Orameen Check)，这要归功于格莱珉的董事副经理哈利德。哈利德在工作中不仅接触到很多有技艺上乘的纺织女工，而且得知孟加拉国从印度每年进口1．5亿美元的面料，而事实上这些面料的质量还赶不上本地女工的水平。
对于一般公司而言，接订单不难，难在挨家组织生产与接货送货，而这恰恰是格莱珉的优势。1993年，尤努斯在格莱珉银行的基础上成立一个独立的格莱珉格子布，为各村纺织女工发放纺车贷款，转达订单上的布料标准，并挨家收货。结果分公司第一年销售额就达到250万美元，三年后达到1500万美元。
后来，纺织女工与格莱珉成员在格子布的基础上又开发出格莱珉法兰绒，生产格莱珉品牌衬衫等，并在印度市场的基础上打进法国、意大利、英国、德国与美国等需要上乘面料的高端市场，再后来，格莱珉集团还与人合资开办一家织布机厂。
1997年是格莱珉历史上又一个转折之年。这一年，格莱珉不仅成立集团公司，统领格莱珉银行、渔业、格子布等诸多产业，而且又成立两大子公司，即盈利的格莱珉电话与非营利的格莱珉电信，后者如今已成孟加拉国三大手机运营商之一。
格莱珉以服务穷人为主，而手机在孟加拉国是富有的象征。但通过格莱珉电话与电信，两者之间变得没有距离。格莱珉电话主要获得手机网络运营资格，然后把大量的通话时间卖给格莱珉电信，格莱珉电信再把话务零售给各村。村民可以购买一部手机作为公用电话经营，买手机的钱则可以从格莱珉银行贷款。
格莱珉电信受到各村欢迎，公用电话也成为格莱珉银行最受欢迎的新项目之一。到2003年，格莱珉电信已经售出50万部手机。到2004年，格莱珉贷款手机已分布到孟加拉国9400个村庄，服务2300万人。
如今，只要是穷人需要的服务，格莱珉都会尝试商业操作。除了手机、渔业等项目，格莱珉还成立了专门面向农业生产的Krishi基金，开发太阳能等可再生能源的格莱珉能源(年增长率15％)，提供互联网服务的格莱珉Cybernet与格莱珉通讯，以及与健康相关的格莱珉保健、格莱珉医疗及格莱珉保险等(参见图表)。
新项目启动时均以格莱珉专项基金的方式运行，而一旦实现盈利就转为独立公司。同时，与格莱珉银行一样，由项目贷款者入股，并持有控股权，剩余股份再出售给公众。
格莱珉的渔民、农民、纺织女工等都有机会拥有一些格莱珉股票。而为了使这些股票与存款一样灵活，贷款者如果急用钱可以直接将股票出售给格莱珉，格莱珉集团则专门成立一个证券管理公司，处理类似的金融交易。
从2001年起，格莱珉银行为应对新风险与新挑战，开始全面升级，第二代格莱珉称为格莱珉总体系统(简称GGS)，于2002年8月全部升级完成。二代格莱珉银行不仅全面引进现代化管理，而且利率更灵活，贷款甚至可以量身定做。
2005年11月，格莱珉集团旗下的共有基金一号(Mutual Fund One)获得证券交易委员会批准，在孟加拉国上市，600万格莱珉成员与孟加拉国非格莱珉成员纷纷认购，成为格莱珉集团又一个里程碑。
如今，格莱珉银行及集团其它产业，总市值已经达到70亿美元。