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10年前，杂志是本小杂志，行业是个小行业，10年后，杂志已是行业翘楚，行业还依然是个小行业。据说去年户外行业零售总额达到七十多亿人民币，但比起庞大的体育行业来说我们只是人家的个零头。
10年前，行业刚刚走过萌芽期，处处是蓬勃的新绿，10年后，产业链条上的各环节都在说生意不好做了，行业外却还有人准备进入。2011年，是个拐点，是一个瓶颈，平稳发展的需要居安思危，苦苦挣扎的希望看清方向。
对品牌商或代理商而言，现在正是洗牌或被洗的时刻。每年北京、南京有两次大型行业展会，翻翻历年的展会手册，太多的本土品牌出现，又很快消失。中小本土品牌如此，进口品牌如何呢?我们常说，中国的户外市场在全球是独无二的，因为在中国市场的正常渠道和非正常渠道里，我们能够找到世界上所有大中型户外品牌的产品，而在美国，唱主角的只有北美系户外品牌，欧系品牌很少很少。中国户外市场的销售额可以每年百分之几十的幅度增长，但对于品牌来说，这里仍是一个品牌供过于求的饱和市场。马太效应之下，强者拼抢更多的市场份额，弱者想尽办法站稳脚跟，短暂、偶然的产品或灵机动的市场策略并非长久之计，保持市场竞争优势的企业核心竞争力才是度过瓶颈期的制胜法宝。
户外店是连接品牌与消费者的桥梁，商品周转起来才能创造价值，推动产业链条的运转。户外店老板们都是百万富翁，但他们大部分的资金都被店面、仓库里的货品占据，是产业链条里在当前瓶颈期日子最难过的。首先是成本的快速增加。10年前，投资十几二十万就足以开个一两百平米的户外店并运营一段时间，而现在开店只怕在上面数字后面再添个零也未必够用。另外，店面销售额的增长超过店租的增长了吗?10年来，中国大中城市房地产的非理性繁荣极大地拉高了房价，也拉高了商铺租金，自主创业变成了为房东打工。地段位置是决定店面销售非常重要的因素，10年前在繁华地段租下的店铺，10年后却要因为无法承受的店租而搬出，客流下降，销售下降，这是一个恶性循环。
其次，人力资源的匮乏。户外店做大做强就要走规模化发展的路子。10年前开户外店的老板们绝大多数就是户外爱好者，“以贩养吸”是他们开店的动因。如今要开分店了，谁来具体经营管理，店面负责人是从自己的内部系统培养还是从外部“挖”，企业扩张速度越快，管理人员的缺口就越大，即便是行业零售老大有较为完善的人力资源计划，各分店店长的能力也参差不齐。中层管理人员培养时间很长，一旦跳槽流失，甚至自立山头开店，对企业的伤害也是很大的。至于店面里流动性大的
线销售人员，普遍敬业精神匮乏，沟通、销售能力差。有人曾说，店员的能力是由店长决定的，店长的能力是由老板决定的。
再次，商场渠道的冲击。10年前百货商场里户外品牌数量不超过一巴掌，现在在体育产品楼层已出现了许多户外品牌，商场渠道发展强劲。据说，2010年专业户外店渠道的市场份额下降了30％。我们是不是也进军商场渠道?慎重慎重。户外店底子薄，商场渠道的游戏规则又不熟悉，能不能陪人家长久玩下去很难说，商场渠道主要销售鞋服，专业装备则很难销售，而户外店的销售人员一般都比商城导购专业，顾客能得到专业的服务。所以，差异化经营是户外店的生存之路。
户外消费者的核心人群是那些经常出去参加徒步、露营、攀登等户外运动的人群，辐射入群是那些偶尔参加户外运动或是自助游、自驾游、摄影人群，外延人群是那些基本不参加户外运动，购买户外装备只在城市里使用的人群。核心人群在最近几年的增长幅度正在放缓，甚至赶不上品牌和渠道的增长。10年前，核心人群的主力是七〇后年轻人，而现在的核心人群主力是八〇后，他们方面有更多的休闲方式可选，另一方面面临高房价等更严峻的社会生存考验，参加户外运动的次数也就少了。无数的户外店老板都抱怨过，驴友的钱太难挣，他们在店里试好尺码，去淘宝上买。所以，户外店顾客需要新鲜血液，事实证明大中型户外店的主要顾客群都已变化为辐射人群和外延人群了。某著名户外网站负责人说，户外就是户外，不仅仅是运动。去丽江、马尔代夫、南戴河玩，不算运动，但是很火。这些人需要装备吗?需要。“泛户外”这个概念已经被大家讨论过许多年了，真正能把“泛户外”做成功的有几家呢?在美国，许多户外品牌今明两年的产品研发中正在关注“Done in aday”(一日完成)的理念，户外不仅是背包徒步，还可以是公园漫步、山地骑行、野外烧烤，这样的消费人群才是最广大的户外人群。
户外行业在经过2005年至2008年的爆发期之后，正面临一个瓶颈期。态度决定切。现在，市场容量还没有我们想像中那么大，我们依然处在把蛋糕做大的时期，产业链条上的每一环节，应该心存危机意识，不进则退，请冷静下来，辨别清楚自己要走的方向。
10年前，行业刚刚走过萌芽期，处处是蓬勃的新绿，10年后，产业链条上的各环节都在说生意不好做了，行业外却还有人准备进入。2011年，是个拐点，是一个瓶颈，平稳发展的需要居安思危，苦苦挣扎的希望看清方向。
对品牌商或代理商而言，现在正是洗牌或被洗的时刻。每年北京、南京有两次大型行业展会，翻翻历年的展会手册，太多的本土品牌出现，又很快消失。中小本土品牌如此，进口品牌如何呢?我们常说，中国的户外市场在全球是独无二的，因为在中国市场的正常渠道和非正常渠道里，我们能够找到世界上所有大中型户外品牌的产品，而在美国，唱主角的只有北美系户外品牌，欧系品牌很少很少。中国户外市场的销售额可以每年百分之几十的幅度增长，但对于品牌来说，这里仍是一个品牌供过于求的饱和市场。马太效应之下，强者拼抢更多的市场份额，弱者想尽办法站稳脚跟，短暂、偶然的产品或灵机动的市场策略并非长久之计，保持市场竞争优势的企业核心竞争力才是度过瓶颈期的制胜法宝。
户外店是连接品牌与消费者的桥梁，商品周转起来才能创造价值，推动产业链条的运转。户外店老板们都是百万富翁，但他们大部分的资金都被店面、仓库里的货品占据，是产业链条里在当前瓶颈期日子最难过的。首先是成本的快速增加。10年前，投资十几二十万就足以开个一两百平米的户外店并运营一段时间，而现在开店只怕在上面数字后面再添个零也未必够用。另外，店面销售额的增长超过店租的增长了吗?10年来，中国大中城市房地产的非理性繁荣极大地拉高了房价，也拉高了商铺租金，自主创业变成了为房东打工。地段位置是决定店面销售非常重要的因素，10年前在繁华地段租下的店铺，10年后却要因为无法承受的店租而搬出，客流下降，销售下降，这是一个恶性循环。
其次，人力资源的匮乏。户外店做大做强就要走规模化发展的路子。10年前开户外店的老板们绝大多数就是户外爱好者，“以贩养吸”是他们开店的动因。如今要开分店了，谁来具体经营管理，店面负责人是从自己的内部系统培养还是从外部“挖”，企业扩张速度越快，管理人员的缺口就越大，即便是行业零售老大有较为完善的人力资源计划，各分店店长的能力也参差不齐。中层管理人员培养时间很长，一旦跳槽流失，甚至自立山头开店，对企业的伤害也是很大的。至于店面里流动性大的
线销售人员，普遍敬业精神匮乏，沟通、销售能力差。有人曾说，店员的能力是由店长决定的，店长的能力是由老板决定的。
再次，商场渠道的冲击。10年前百货商场里户外品牌数量不超过一巴掌，现在在体育产品楼层已出现了许多户外品牌，商场渠道发展强劲。据说，2010年专业户外店渠道的市场份额下降了30％。我们是不是也进军商场渠道?慎重慎重。户外店底子薄，商场渠道的游戏规则又不熟悉，能不能陪人家长久玩下去很难说，商场渠道主要销售鞋服，专业装备则很难销售，而户外店的销售人员一般都比商城导购专业，顾客能得到专业的服务。所以，差异化经营是户外店的生存之路。
户外消费者的核心人群是那些经常出去参加徒步、露营、攀登等户外运动的人群，辐射入群是那些偶尔参加户外运动或是自助游、自驾游、摄影人群，外延人群是那些基本不参加户外运动，购买户外装备只在城市里使用的人群。核心人群在最近几年的增长幅度正在放缓，甚至赶不上品牌和渠道的增长。10年前，核心人群的主力是七〇后年轻人，而现在的核心人群主力是八〇后，他们方面有更多的休闲方式可选，另一方面面临高房价等更严峻的社会生存考验，参加户外运动的次数也就少了。无数的户外店老板都抱怨过，驴友的钱太难挣，他们在店里试好尺码，去淘宝上买。所以，户外店顾客需要新鲜血液，事实证明大中型户外店的主要顾客群都已变化为辐射人群和外延人群了。某著名户外网站负责人说，户外就是户外，不仅仅是运动。去丽江、马尔代夫、南戴河玩，不算运动，但是很火。这些人需要装备吗?需要。“泛户外”这个概念已经被大家讨论过许多年了，真正能把“泛户外”做成功的有几家呢?在美国，许多户外品牌今明两年的产品研发中正在关注“Done in aday”(一日完成)的理念，户外不仅是背包徒步，还可以是公园漫步、山地骑行、野外烧烤，这样的消费人群才是最广大的户外人群。
户外行业在经过2005年至2008年的爆发期之后，正面临一个瓶颈期。态度决定切。现在，市场容量还没有我们想像中那么大，我们依然处在把蛋糕做大的时期，产业链条上的每一环节，应该心存危机意识，不进则退，请冷静下来，辨别清楚自己要走的方向。