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全球市场竞争日益激烈，中国企业在很多行业的发展的确落后于人，为了迎头赶上，并在世界经济格局之中占有一席之地，创造出一批具有国际影响力的大品牌，是必经之路。中国企业是走出一条阳关道，还是走到尽头？
日韩前车之鉴
就在欧美发达国家因为2008年金融危机陷入泥沼时，中国公司在2009年进行跨国收购的数量创下历史新纪录，数量约为298宗。亚洲协会估计，到2020年，中国的海外投资将达到1万亿美元。在投资中，中国企业大多受到西方的欢迎，但有业内人士表示担忧，现在的中国就像二十世纪八九十年代的日本，为了迅速成长，大举并购，最后日本很多企业家为自己忽视经济规律的行为付出了沉重的代价，以前花重金收购的资产许多都变成了经济包袱。如何规避日本这种盲目并购的风险，将1+1>2的效果才能如何发挥到最好？
回溯至上世纪80年代，当时日本海外并购势头强劲，其中索尼并购案举世瞩目，但五年后巨额亏损成为索尼鸡肋的新闻也是“红”遍日本海内外，成为形容当时日本企业被并购大潮卷起的雄心冲昏了头，不理智，忽视市场规律并购失败的典型案例。1989年，索尼在创始人盛田昭夫的领导下，成为日本电子业巨头，当时的索尼首席执行官认为索尼若收购哥伦比亚影业公司，将完成从娱乐技术供应商到娱乐产品制造商的转变。在势头正旺的氛围下，索尼负债16亿美元以34亿美元的成交价收购了哥伦比亚电影公司。但之后的五年里，索尼在哥伦比亚电影公司的投资并没有收到回报。1994年，索尼财报显示，哥伦比亚电影公司让索尼亏损了27亿美元。
如今看来，尽管这场收购当时从表面看来是功能互补，拓宽产品经营范围，但如今被许多专家认为是缺乏理智而十分草率的。因为当时的日本企业暴涨，在全球竞争中逐渐占领强势地位，以一种居高临下的姿态大举进攻海外资产，在这种环境下，日本大多数企业的并购行为是有待商榷的。这也从一个角度警戒中国企业，情绪是赚不了钱的，一定要审时度势。
美国怡敏信公司首席执行官鲍尔·泽尔勒说：“选择什么样的企业并购是一门学问。对于怡敏信存储厂商来说，选择最大的、增长速度最快的产业，回到数据存储和安全保障的根部。”
同一发展时期的韩国也是如此，由于韩国市场受到规模限制，走出去也成为韩国企业扩张和大力进行原始积累的主要方式。例如，韩国大宇集团在东欧及其他发展中国家低价收购了大量企业。日本和韩国演绎了昙花一现的传奇，最终的失败仅仅给世界留下了挫败的气息。
管理经验不足成最大挑战
越来越多的中国企业登上国内外金融报刊头条，成功的并购大案不在少数，但为此交学费的企业也不少。例如，2008年，中国中钢百亿元收购澳大利亚中西部铁矿公司，但事后发现，自己当了个冤大头，该公司上次被转手时才5000万元；中铝与力拓收购交易失败案；武钢在巴西投资50亿美元建厂，最终也不了了之。
英国金融时报经济学人信息部对中国110家企业进行了调查，认为，中国企业要顺利完成竞购，要进行详尽的计划，并谨慎下手。经济学人财经评论说，中国大多数公司都有國有背景，经济和政治夹杂在一起，这样的特色让有些西方国家对中国的全球收购行为提出质疑，是可以理解的，但中国企业的进步给世界带来的不仅仅是狭隘的商业利益。
汤森路透数据建议，近几十年来，全球的商业环境最为恶劣，但中国经济实体的跨境并购屡创新高。这个阶段，缺乏管理，成为最大挑战。东西方文化的差异，需要细致而长久的磨合，到选择收购前，深入地调查和了解较之于将收购书无端扔到对方邮箱要来的有效得多。加之金融危机爆发后，很多西方企业对亚洲企业伸出了橄榄枝，抵御不住诱惑的中国企业可能会转向投资，从而放弃一些精心调研的收购目标，风险便随之增加了。
当然收购之后，企业文化的融合这个环节也是不能忽视的。针对各方企业文化的特点，收购双方需及时对企业的领导风格、决策方式、员工激励因素和期待沟通值等方面制定从双方合并第一天开始的对内和对外沟通计划，并确保可实施。除了企业文化，还有并购谈判技巧、熟悉对方国家法律政策、下调股权的多少等方面都是需要研究和考虑的问题，都可能对促成一桩收购案有帮助。
有专家建议，跨国并购对中国企业来说，不仅仅是检验企业自身的过程，也是有利于全球经济平衡的过程；从政府方面来说，还需要完善跨国并购的法律体系，最大地减少行政干预，摒弃中国特色的收购，才是最实际也是最有帮助的。
日韩前车之鉴
就在欧美发达国家因为2008年金融危机陷入泥沼时，中国公司在2009年进行跨国收购的数量创下历史新纪录，数量约为298宗。亚洲协会估计，到2020年，中国的海外投资将达到1万亿美元。在投资中，中国企业大多受到西方的欢迎，但有业内人士表示担忧，现在的中国就像二十世纪八九十年代的日本，为了迅速成长，大举并购，最后日本很多企业家为自己忽视经济规律的行为付出了沉重的代价，以前花重金收购的资产许多都变成了经济包袱。如何规避日本这种盲目并购的风险，将1+1>2的效果才能如何发挥到最好？
回溯至上世纪80年代，当时日本海外并购势头强劲，其中索尼并购案举世瞩目，但五年后巨额亏损成为索尼鸡肋的新闻也是“红”遍日本海内外，成为形容当时日本企业被并购大潮卷起的雄心冲昏了头，不理智，忽视市场规律并购失败的典型案例。1989年，索尼在创始人盛田昭夫的领导下，成为日本电子业巨头，当时的索尼首席执行官认为索尼若收购哥伦比亚影业公司，将完成从娱乐技术供应商到娱乐产品制造商的转变。在势头正旺的氛围下，索尼负债16亿美元以34亿美元的成交价收购了哥伦比亚电影公司。但之后的五年里，索尼在哥伦比亚电影公司的投资并没有收到回报。1994年，索尼财报显示，哥伦比亚电影公司让索尼亏损了27亿美元。
如今看来，尽管这场收购当时从表面看来是功能互补，拓宽产品经营范围，但如今被许多专家认为是缺乏理智而十分草率的。因为当时的日本企业暴涨，在全球竞争中逐渐占领强势地位，以一种居高临下的姿态大举进攻海外资产，在这种环境下，日本大多数企业的并购行为是有待商榷的。这也从一个角度警戒中国企业，情绪是赚不了钱的，一定要审时度势。
美国怡敏信公司首席执行官鲍尔·泽尔勒说：“选择什么样的企业并购是一门学问。对于怡敏信存储厂商来说，选择最大的、增长速度最快的产业，回到数据存储和安全保障的根部。”
同一发展时期的韩国也是如此，由于韩国市场受到规模限制，走出去也成为韩国企业扩张和大力进行原始积累的主要方式。例如，韩国大宇集团在东欧及其他发展中国家低价收购了大量企业。日本和韩国演绎了昙花一现的传奇，最终的失败仅仅给世界留下了挫败的气息。
管理经验不足成最大挑战
越来越多的中国企业登上国内外金融报刊头条，成功的并购大案不在少数，但为此交学费的企业也不少。例如，2008年，中国中钢百亿元收购澳大利亚中西部铁矿公司，但事后发现，自己当了个冤大头，该公司上次被转手时才5000万元；中铝与力拓收购交易失败案；武钢在巴西投资50亿美元建厂，最终也不了了之。
英国金融时报经济学人信息部对中国110家企业进行了调查，认为，中国企业要顺利完成竞购，要进行详尽的计划，并谨慎下手。经济学人财经评论说，中国大多数公司都有國有背景，经济和政治夹杂在一起，这样的特色让有些西方国家对中国的全球收购行为提出质疑，是可以理解的，但中国企业的进步给世界带来的不仅仅是狭隘的商业利益。
汤森路透数据建议，近几十年来，全球的商业环境最为恶劣，但中国经济实体的跨境并购屡创新高。这个阶段，缺乏管理，成为最大挑战。东西方文化的差异，需要细致而长久的磨合，到选择收购前，深入地调查和了解较之于将收购书无端扔到对方邮箱要来的有效得多。加之金融危机爆发后，很多西方企业对亚洲企业伸出了橄榄枝，抵御不住诱惑的中国企业可能会转向投资，从而放弃一些精心调研的收购目标，风险便随之增加了。
当然收购之后，企业文化的融合这个环节也是不能忽视的。针对各方企业文化的特点，收购双方需及时对企业的领导风格、决策方式、员工激励因素和期待沟通值等方面制定从双方合并第一天开始的对内和对外沟通计划，并确保可实施。除了企业文化，还有并购谈判技巧、熟悉对方国家法律政策、下调股权的多少等方面都是需要研究和考虑的问题，都可能对促成一桩收购案有帮助。
有专家建议，跨国并购对中国企业来说，不仅仅是检验企业自身的过程，也是有利于全球经济平衡的过程；从政府方面来说，还需要完善跨国并购的法律体系，最大地减少行政干预，摒弃中国特色的收购，才是最实际也是最有帮助的。