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如今的青岛啤酒，正在“整合与扩张”战略的指引下“释放激情”。
有一则寓言故事说，天鹅、虾、梭子鱼一起拉车，天鹅拼命往天上飞，虾用力向后倒拖，梭子鱼使劲往池塘拉，而车子却停在老地方一动也不动。
在成功扩张后的青岛啤酒，你看不到这则寓言里的情景。今年，青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型，将企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审，使青岛啤酒登上“2007中国战略执行明星组织奖”的领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。
从战略到执行
“整体看来，青岛啤酒在持续扩张之后能够恰逢其时地引入平衡计分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。而且在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。”评委会如此评价。
管理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青岛啤酒的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡记分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。”
孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托名牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮，通过“扩张”战略的实施，青啤解决了品牌大规模小的矛盾。2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，进入战略“整合期”，整合的目标就是要把分散的资源整合起来，转变成为整个公司一体化的经营，把青啤公司变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。可以说通过这5年的整合，从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性的突破，对于青岛啤酒这样一个国际化大公司，内部的管控力度和运营能力得到显著提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快的扩张奠定了坚实的基础。而在这个过程中，平衡记分卡作为国际化的先进管理工具，起到了保驾护航的作用。
在实施平衡计分卡战略之前，企业的各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作，而工作的整体结果却未必能保证公司整体目标的实现，问题在哪里？曾经让很多管理者为之头疼。通过对平衡记分卡的解读，人们不难发现，问题的核心就在于战略目标和具体行动之间存在严重的脱节。
“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键的问题就是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性”，孙明波说。
对于企业战略来说，存在一个五层的“战略金字塔”。在塔尖位置的，是企业的愿景，就是企业发展的远景目标；第二层是使命；第三层是战略，就是为什么以及如何来实现企业的发展目标；位于第五层是行动。企业的所有发展无论是战略规划还是使命，都要依托于具体的行动，而很多企业往往在金字塔的第四层是空白，也就是战略與行动之间存在空白。
“对于很多中国企业来讲，往往在战略执行这个环节脱节，战略规划制定了很多，但是能够执行下来的很少。”青啤公司战略发展总部战略管理主管李辉说，而平衡计分卡的作用，就是衔接战略与执行的一个很好的纽带。
2001年下半年，顺利实施第一轮扩张之后，青岛啤酒在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450万吨。品牌众多，各自为战，各有各的战略目标，各有各的发展方向，难以统一。总部对工厂的资源调配和协调管理都显得力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节，难以落实执行。
企业规模的扩张一定要和企业的能力匹配，否则就可能出现管理失控，规模不经济。正是基于对经济规律的把握和对企业内外环境的清醒认识，金志国上任后确定了深度整合的战略目标。
“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题，要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡记分卡”，孙明波说。
从执行到转型
孙明波说：“我们从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡记分卡。”
笔者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。
任何事情的推广都不会一帆风顺，实施平衡计分卡的过程当然也会有阻力，同样是平衡计分卡，很多企业根本无法推行，还有一些企业虎头蛇尾、不了了之。问题又在哪里？推行平衡记分卡前部门领导或者个人，习惯于自己认为什么重要就做什么、自己擅长做什么就做什么，完全根据自己的意愿做事，所以部门的工作总是和公司的战略目标有出入，就像寓言故事中几种动物按自己意愿拉车一样。而平衡记分卡的推行，在明确了要干什么的同时，也明确了卡上没有的事项就不能做，这当然会使一些部门和个人感觉不“舒服”，“受约束”，阻力自然产生。
青啤开始推行平衡记分卡时，也遇到过阻力。孙明波认为：“推行平衡记分卡需要思想统一、聚焦，现在有很多的诱惑，不同的管理工具太多了，有的说这个好，有的说那个好，其实都好，关键是你能不能够做透，才是有效的。”青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡记分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，微观层面保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。实施以来，在公司内部运作上发生了良好的变化：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青啤实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。
由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续5年销量增长超过两位数，2007年青啤第三季度实现啤酒销量163．4万千升，同比增长11．1％，其中主品牌销量61．3万千升，同比增长19．3％；实现销售收入423303万元人民币，同比增长15．4％；实现净利润32863．4万元人民币，同比增长52．4％；海外市场销售同比增长9．2％。前四大品牌销量达到123．1万千升，占总销量的75．3％，较去年同期提高6．8个百分点。
如今的青岛啤酒，正在“整合与扩张”战略的指引下“释放激情”，“未来的企业只会做酒或者只会卖酒，都是没有出路的，需要具备整个价值链各环节协同产生的竞争力，并不断调整战略适应市场需求，平衡记分卡的实施让我们找到了持续提升能力、落实战略的管理工具”，孙明波说。
有一则寓言故事说，天鹅、虾、梭子鱼一起拉车，天鹅拼命往天上飞，虾用力向后倒拖，梭子鱼使劲往池塘拉，而车子却停在老地方一动也不动。
在成功扩张后的青岛啤酒，你看不到这则寓言里的情景。今年，青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型，将企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审，使青岛啤酒登上“2007中国战略执行明星组织奖”的领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。
从战略到执行
“整体看来，青岛啤酒在持续扩张之后能够恰逢其时地引入平衡计分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。而且在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。”评委会如此评价。
管理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青岛啤酒的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡记分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。”
孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托名牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮，通过“扩张”战略的实施，青啤解决了品牌大规模小的矛盾。2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，进入战略“整合期”，整合的目标就是要把分散的资源整合起来，转变成为整个公司一体化的经营，把青啤公司变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。可以说通过这5年的整合，从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性的突破，对于青岛啤酒这样一个国际化大公司，内部的管控力度和运营能力得到显著提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快的扩张奠定了坚实的基础。而在这个过程中，平衡记分卡作为国际化的先进管理工具，起到了保驾护航的作用。
在实施平衡计分卡战略之前，企业的各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作，而工作的整体结果却未必能保证公司整体目标的实现，问题在哪里？曾经让很多管理者为之头疼。通过对平衡记分卡的解读，人们不难发现，问题的核心就在于战略目标和具体行动之间存在严重的脱节。
“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键的问题就是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性”，孙明波说。
对于企业战略来说，存在一个五层的“战略金字塔”。在塔尖位置的，是企业的愿景，就是企业发展的远景目标；第二层是使命；第三层是战略，就是为什么以及如何来实现企业的发展目标；位于第五层是行动。企业的所有发展无论是战略规划还是使命，都要依托于具体的行动，而很多企业往往在金字塔的第四层是空白，也就是战略與行动之间存在空白。
“对于很多中国企业来讲，往往在战略执行这个环节脱节，战略规划制定了很多，但是能够执行下来的很少。”青啤公司战略发展总部战略管理主管李辉说，而平衡计分卡的作用，就是衔接战略与执行的一个很好的纽带。
2001年下半年，顺利实施第一轮扩张之后，青岛啤酒在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450万吨。品牌众多，各自为战，各有各的战略目标，各有各的发展方向，难以统一。总部对工厂的资源调配和协调管理都显得力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节，难以落实执行。
企业规模的扩张一定要和企业的能力匹配，否则就可能出现管理失控，规模不经济。正是基于对经济规律的把握和对企业内外环境的清醒认识，金志国上任后确定了深度整合的战略目标。
“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题，要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡记分卡”，孙明波说。
从执行到转型
孙明波说：“我们从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡记分卡。”
笔者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。
任何事情的推广都不会一帆风顺，实施平衡计分卡的过程当然也会有阻力，同样是平衡计分卡，很多企业根本无法推行，还有一些企业虎头蛇尾、不了了之。问题又在哪里？推行平衡记分卡前部门领导或者个人，习惯于自己认为什么重要就做什么、自己擅长做什么就做什么，完全根据自己的意愿做事，所以部门的工作总是和公司的战略目标有出入，就像寓言故事中几种动物按自己意愿拉车一样。而平衡记分卡的推行，在明确了要干什么的同时，也明确了卡上没有的事项就不能做，这当然会使一些部门和个人感觉不“舒服”，“受约束”，阻力自然产生。
青啤开始推行平衡记分卡时，也遇到过阻力。孙明波认为：“推行平衡记分卡需要思想统一、聚焦，现在有很多的诱惑，不同的管理工具太多了，有的说这个好，有的说那个好，其实都好，关键是你能不能够做透，才是有效的。”青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡记分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，微观层面保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。实施以来，在公司内部运作上发生了良好的变化：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青啤实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。
由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续5年销量增长超过两位数，2007年青啤第三季度实现啤酒销量163．4万千升，同比增长11．1％，其中主品牌销量61．3万千升，同比增长19．3％；实现销售收入423303万元人民币，同比增长15．4％；实现净利润32863．4万元人民币，同比增长52．4％；海外市场销售同比增长9．2％。前四大品牌销量达到123．1万千升，占总销量的75．3％，较去年同期提高6．8个百分点。
如今的青岛啤酒，正在“整合与扩张”战略的指引下“释放激情”，“未来的企业只会做酒或者只会卖酒，都是没有出路的，需要具备整个价值链各环节协同产生的竞争力，并不断调整战略适应市场需求，平衡记分卡的实施让我们找到了持续提升能力、落实战略的管理工具”，孙明波说。