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近日来，有关乐视的新闻几乎进入了“日更”状态。
在一系列的人事变动后，乐视终于“改换门庭”，这条在风雨中飘摇的大船会驶向何方尚不得而知，但两年前屡屡被乐视提及的“生态化反”如今看来似乎成了一个笑话。
在互联网巨头中，乐视绝非是唯一一家选择生态模式的公司，国外的谷歌、苹果、微软等，国内的百度、阿里、腾讯，乃至小米、京东等新晋的巨头们，究其商业模式大多和“生态”有关。可为何BAT们成了典型案例，乐视却陷入深渊？
流量起家的BAT们
在PC互联网时代，巨头们笃信占领入口的黄金法则，百度之于搜索、阿里之于电商、腾讯之于社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互联网世界的话语权，而且随着业务的发展，流量作用显得愈发重要。
入口思维不仅决定了互联网的商业模式，也影响着所谓的“互联网秩序”。例如，阿里凭借淘宝和天猫两大平台积累了数亿用户，有了如此体量的用户基数，阿里所能左右的就不只有自家的营收，还有整个产业链条上的参与者。细数阿里的业务范围，和电商相关的，已经覆盖了营销推广、仓储物流、客服系统、移动支付等，逐渐形成了生态的雏形。
尤其到了移动互联网时代，巨头的策略变得更加开放。例如它们频繁的投资和收购行为，或是为了加强自身的竞争壁垒，也可能是出于避免被新兴商业模式超越的私欲，无论如何，几乎所有的互联网巨头都形成了庞大的投资阵营。巨头们会对有利益关系的公司给予更多的流量支持，生态体系的发展路线也逐渐清晰。
即便是小米这种迅速成长的独角兽，我们也能从中嗅到流量模式的味道。当小米的手机销量达到千万量级时，小米开始筹谋更多的品类，也开始尝试从软件上获得收益。不管是如今的小米生态链，还是小米商城、小米支付等，无不是以手机的市场存量作为支撑，本质上和BAT没有差别。
不折不扣的野心家
相比之下，乐视像个另类，它从生态出发，讲出了“生态化反”的故事。只不过，在乐视风头正盛之时，贾跃亭被誉为梦想家，乐视的生态化反也被不少创业者予以借鉴。可从现在来看，乐视却成了一个不折不扣的野心家。
乐视布局了七大生态，即互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态。串起它们的逻辑是：先通过抢占大量视频版权（电视、电影）和IP资源（赛事等），占领“内容”上的入口；再通过各种“服务”和电视、手机、汽车三大终端，进行“屏幕 应用 内容”的呈现，分别占领客厅、移动端、驾驶舱三大场景。
应该说，贾跃亭的构想有着清晰的思路：通过导流形成用户沉淀，而后再增加内容供给，形成相互强化的“双边效应”。特别是在导流方面的设计，在统一的账户体系下，乐视每个子生态的用户都是共享的，也都能带来用户数量和活跃度方面的增长。其实这种模式是有成效，买会员送电视、买手机送会员等“硬件免费”的模式着实带来了销量的增长，乐视手机在2016年将近2000万台的销量便是例证。
乐视生态的崩塌源于现金流的断裂，最后像多米诺骨牌一样拖垮了一个个子生态。原因很直接，乐视的所有产品体系中，始终未能出现一个稳定且强大的导流者。试想，如果乐视在视频领域的地位如同电商行业中的阿里，拥有稳定的流量，或许它会有不一样的结局。
链式生态和矩阵生态
究其根本，生态的本质不是简单的资源拼凑，而是一种资源的高效组合。“高效”的定义尤为关键，这不是顶层设计者所能预先规划的，势必是在业务的持续扩张中不断磨合和平衡的结果。简而言之，BAT们的生态是贯穿产业链的链式生态，至少生态的基础是如此，而乐视构建的是矩阵生态。
由此便能窺视乐视生态的缺陷所在，虽然覆盖了七大子生态，但各个生态却处于各自为战的状态。利好的一面是，每个子生态都在进行独立融资，也都有明确的IPO计划，这也就不难理解乐视的融资行为如此高频。弊端也决定了乐视的“死穴”，或许每个子生态都有着自己的用户群，却仅满足了基本的用户需求和基础的数据挖掘。
总之，一个生态的形成一定是对资源的高效重组，有一股“大杂烩”的味道，且有一个强势的业务打通并串联起生态体系中的各个环节。也就是说，生态不是做几份PPT就能实现的，没有相互需求的子生态如何“化反”，希望乐视能放下生态的幌子，回归商业的本质。
在一系列的人事变动后，乐视终于“改换门庭”，这条在风雨中飘摇的大船会驶向何方尚不得而知，但两年前屡屡被乐视提及的“生态化反”如今看来似乎成了一个笑话。
在互联网巨头中，乐视绝非是唯一一家选择生态模式的公司，国外的谷歌、苹果、微软等，国内的百度、阿里、腾讯，乃至小米、京东等新晋的巨头们，究其商业模式大多和“生态”有关。可为何BAT们成了典型案例，乐视却陷入深渊？
流量起家的BAT们
在PC互联网时代，巨头们笃信占领入口的黄金法则，百度之于搜索、阿里之于电商、腾讯之于社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互联网世界的话语权，而且随着业务的发展，流量作用显得愈发重要。
入口思维不仅决定了互联网的商业模式，也影响着所谓的“互联网秩序”。例如，阿里凭借淘宝和天猫两大平台积累了数亿用户，有了如此体量的用户基数，阿里所能左右的就不只有自家的营收，还有整个产业链条上的参与者。细数阿里的业务范围，和电商相关的，已经覆盖了营销推广、仓储物流、客服系统、移动支付等，逐渐形成了生态的雏形。
尤其到了移动互联网时代，巨头的策略变得更加开放。例如它们频繁的投资和收购行为，或是为了加强自身的竞争壁垒，也可能是出于避免被新兴商业模式超越的私欲，无论如何，几乎所有的互联网巨头都形成了庞大的投资阵营。巨头们会对有利益关系的公司给予更多的流量支持，生态体系的发展路线也逐渐清晰。
即便是小米这种迅速成长的独角兽，我们也能从中嗅到流量模式的味道。当小米的手机销量达到千万量级时，小米开始筹谋更多的品类，也开始尝试从软件上获得收益。不管是如今的小米生态链，还是小米商城、小米支付等，无不是以手机的市场存量作为支撑，本质上和BAT没有差别。
不折不扣的野心家
相比之下，乐视像个另类，它从生态出发，讲出了“生态化反”的故事。只不过，在乐视风头正盛之时，贾跃亭被誉为梦想家，乐视的生态化反也被不少创业者予以借鉴。可从现在来看，乐视却成了一个不折不扣的野心家。
乐视布局了七大生态，即互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态。串起它们的逻辑是：先通过抢占大量视频版权（电视、电影）和IP资源（赛事等），占领“内容”上的入口；再通过各种“服务”和电视、手机、汽车三大终端，进行“屏幕 应用 内容”的呈现，分别占领客厅、移动端、驾驶舱三大场景。
应该说，贾跃亭的构想有着清晰的思路：通过导流形成用户沉淀，而后再增加内容供给，形成相互强化的“双边效应”。特别是在导流方面的设计，在统一的账户体系下，乐视每个子生态的用户都是共享的，也都能带来用户数量和活跃度方面的增长。其实这种模式是有成效，买会员送电视、买手机送会员等“硬件免费”的模式着实带来了销量的增长，乐视手机在2016年将近2000万台的销量便是例证。
乐视生态的崩塌源于现金流的断裂，最后像多米诺骨牌一样拖垮了一个个子生态。原因很直接，乐视的所有产品体系中，始终未能出现一个稳定且强大的导流者。试想，如果乐视在视频领域的地位如同电商行业中的阿里，拥有稳定的流量，或许它会有不一样的结局。
链式生态和矩阵生态
究其根本，生态的本质不是简单的资源拼凑，而是一种资源的高效组合。“高效”的定义尤为关键，这不是顶层设计者所能预先规划的，势必是在业务的持续扩张中不断磨合和平衡的结果。简而言之，BAT们的生态是贯穿产业链的链式生态，至少生态的基础是如此，而乐视构建的是矩阵生态。
由此便能窺视乐视生态的缺陷所在，虽然覆盖了七大子生态，但各个生态却处于各自为战的状态。利好的一面是，每个子生态都在进行独立融资，也都有明确的IPO计划，这也就不难理解乐视的融资行为如此高频。弊端也决定了乐视的“死穴”，或许每个子生态都有着自己的用户群，却仅满足了基本的用户需求和基础的数据挖掘。
总之，一个生态的形成一定是对资源的高效重组，有一股“大杂烩”的味道，且有一个强势的业务打通并串联起生态体系中的各个环节。也就是说，生态不是做几份PPT就能实现的，没有相互需求的子生态如何“化反”，希望乐视能放下生态的幌子，回归商业的本质。