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在丰田进入美国市场整整50年后，吉利、奇瑞开始用各自不同的方式重新尝试
似乎又一个轮回开始了。羽翼渐丰的中国自主品牌汽车厂商，近两年都在迫切寻求打入美国市场的途径，希望在全球最激烈也最主流的市场分一杯羹，以踏入世界一流汽车制造商行列。这一幕在50年前的日本上演过，20年前的韩国人也重演过。现在，轮到中国汽车厂商品尝美国市场的严苛与艰辛。经过三年多努力后，中国自主品牌汽车距离进入美国市场仍有相当一段距离。不同的文化风格、苛刻的技术标准、薄弱的后备力量以及低劣的品牌形象，都给“中国造”汽车进军美国市场的第一次尝试打上了灰色的烙印。
不过，熟悉自己优势的中国企业仍然相信这次探索的必要性，并开始主动调整策略。2007年，奇瑞与美国克莱斯勒汽车公司的代工合同即将签署；吉利汽车于全球征集新车标，立志打造更加适宜国际化的形象，并建立欧美汽车工业园专供欧美市场。为着这个既爱又怕的市场，许多变革正在悄然发生。
奇瑞“戒急用忍”
作为中国自主品牌汽车的领军企业之一，奇瑞汽车进军美国充满着戏剧性：一个善于寻找投资机会的美国人，推动奇瑞发起了进入美国的第一次尝试，他率先成为奇瑞在美国的独家代理商，却又选择了暂时放弃。
故事开始于三年前。2004年1月，美国密歇根大学博士张林回国加入奇瑞汽车，担任新成立的国际销售公司总经理。这个位于华中腹地的企业的确给他带来了惊奇，他要花很多时间接待前来参观的非洲、东南亚和中东的经销商，他们都有意把奇瑞汽车带到这些国家，似乎有点不可想象。
最不可想象的是，2004年4月的一天，国际公司意外收到一封来自美国的邮件，发件者是美国人马尔科姆·布里克林（Malcolm Bricklin）。他在邮件中表示，通过美国媒体的报道，他对奇瑞公司的产品产生了浓厚兴趣，希望将奇瑞产品引入美国市场。消息很快上报给了奇瑞汽车总经理尹同耀。
这似乎与当时尹同耀的心境不谋而合。2004年，中国车市一落千丈，奇瑞在国内进入困难阶段，在海归专家的劝说下，进军美国市场的计划已经映入尹同耀的视野。
3个月后，布里克林从美国飞到安徽芜湖，与尹同耀当面会谈。布里克林是一个精力充沛、口才极佳的人，有过去成功把日本斯巴鲁汽车引入美国的实战经验，被认为具有营销天赋，因此很快赢得了奇瑞高层的认可。
由于谈判相当顺利，满心喜悦的布里克林回到美国后，立即在8月份成立了一家专门经销奇瑞业务的公司——梦幻汽车（Visionary Vehicles LLC），自己亲任总裁。
经过相互考察后，2004年12月，奇瑞与美国梦幻汽车公司签订出口协议。根据约定，梦幻公司将在美国独家代理5款奇瑞车。随后，布里克林还高调对外宣布，他将在全美市场组建250家分销商销售奇瑞车，这些产品的售价将比美国市场同类产品价格低30%，同时，他还给用户提供10年10万英里的质量保证和检修服务。不过，这些完全超出奇瑞汽车现有能力的承诺，让他的中方合作伙伴感到不满。
事实证明，布里克林显然对中国车的销路考虑过于乐观。在签订协议后的一年半时间里，尽管布里克林在美国积极利用媒体炒作，宣称2007年将在美国销售25万辆奇瑞汽车，但组建250家分销商的难度依然很大。他只招募了几十家愿意加盟的经销商，而且是在把加盟条件一降再降后才取得的。
在布里克林看来，最大的困难可能在于，奇瑞规划的几款车型在排放、碰撞等各方面无法通过美国的标准，还无法拿到美国销售。
相比布里克林的顾虑，奇瑞考虑最多的是钱的问题，因为奇瑞与当时丰田进入美国不同。1957年，丰田进入美国时已经是日本国内最大的汽车生产商，而且在东南亚、非洲等地区市场取得了不错的业绩，为企业提供了充沛的现金流，而奇瑞目前的发展正处于资金紧缺阶段，正将大把的资金投入车型开发，因此梦幻汽车能否按照承诺筹集到足够资金发展美国市场至关重要。
在这方面，梦幻汽车为了稳住奇瑞，曾在2006年初宣布获得了2.5亿美元的融资，要求与奇瑞汽车尽快成立合资公司以开展业务。但奇瑞汽车董事长尹同耀非常谨慎，资金没有进入奇瑞公司账户则拒绝成立合资公司。2006年底，在资金和经销商组建都没有进展的情况下，争持不下的双方决定分道扬镳。
“2006年，我参加哈佛中国年会，在汽车分论坛上碰到了梦幻汽车的布里克林，当时他就已经在动摇了。”北京凯洛格咨询公司执行副总裁王告诉《商务周刊》，布里克林认为双方文化融合上不顺畅，很多对市场的理解和风格不同，因此他得出结论，奇瑞汽车进入美国市场为时尚早。
很多业内人士认为，奇瑞在美国市场进展不顺利的原因是选择的代理商不够好，布里克林无法遵守承诺，不具备想象中的号召力和营销能力。不过，王持有不同的观点，他认为这是中国汽车企业进军美国必经的一个阶段。
“现在中国产品在整个世界消费者心目中的形象还属于三十年前的日本和十几年前的韩国。”王举了一个例子，自己在纽约逛大街的时候，听见路边有人叫“Made in China”，过去一看是假的LV皮包，“你会发现，你整个中国品牌在那里是假冒伪劣的形象的话，奇瑞真的能突破吗？”
王是研究丰田国际化的专家，因此他建议奇瑞等企业应该吸取丰田当年进军美国的一些经验和教训。
他认为，丰田本身的国际化也不是一帆风顺的，最初十分失败。“企业的产品要嵌到当地消费者的口味里，非常需要时间，最关键的是了解当地的消费习惯，再就是产品本身的质量以及不断的改进。”他说，“汽车行业几乎涵盖了整个工业的各个环节，设计有了，钢材料不行，塑料件不行，底盘不行或者电子线路、油漆不行，都会形成限制。单纯的整车厂可能不断改进，但要等待整个产业链不断往上走，企业的国际化才会有很大的突破。”
实际上，在经历了初次尝试的苦涩后，奇瑞也改变了策略，推迟进入美国市场的时间表，对外宣传上变得甚为低调。在进入方式上，坚持筹建自己销售渠道的同时，奇瑞将尝试为克莱斯勒做代工，以克莱斯勒品牌切入美国市场，通过这种相对稳妥的办法，去了解美国的消费需求和习惯。掌握海外营销经验，提高自己的制造水平。
“我们的代工协议很快就会签署。”2007年1月，尹同耀在奇瑞商务大会上告诉《商务周刊》，这对于奇瑞的国际化非常有利，尽管奇瑞在美国要在克莱斯勒的光环下生存，但奇瑞既定的进军美国市场的计划还会继续进行，不会放弃自己的品牌。
吉利“去中国化”
与奇瑞相比，吉利汽车的美国之路更加“中国化”——找了一位71岁高龄的美国律师出任吉利美国公司的负责人。
这位律师叫约翰·哈默，曾经从政，1966年至1974年担任加利福尼亚州参议员。吉利公司董事长李书福看重的是哈默在美国广泛的人脉关系，2005年任命他担任吉利美国公司副总裁兼首席运营官，希望通过哈默在美国的资源和威望，将吉利车型引入美国，并计划到2015年在美国市场销售10万辆吉利汽车。
为提高知名度，吉利在营销方面筹划的大型活动是参加2005年的法兰克福车展和2006年初的北美底特律国际车展。尽管通过这两次国际性展会，吉利无论在国内还是国外都显著提高了知名度，显示出李书福的勇气与决心，但也引来许多对其国际化方式的批评。
王告诉《商务周刊》，为了宣告中国汽车参加国际车展，吉利在法兰克福车展上运用了非常强的中国元素，这些元素包括牡丹、京剧、少林武术、唐装等，展出的车型“自由舰”则是由中国国旗覆盖。
他认为，运用这些中国元素恰恰与国际化背道而驰，显示出对其他竞争对手宣战的姿态。王说：“要想在欧洲和美国销售汽车，必须要实行本土化，融入美国和欧洲社会，要了解和尊重当地的文化和习俗，而不是宣扬中国文化。”
“京剧、旗袍就是中国化吗？企业家必须清楚那些东西在外国人的脑子里代表什么。它们代表中国传统的东西，当成收藏品的角度来看。”王告诉《商务周刊》，老古董是越旧越好，但汽车是时尚消费品，讲究科技和流行，如果把汽车带上浓重的传统中国元素，反而让外国人不容易接受。
另一位汽车制造企业的高管在接受《商务周刊》采访时也对吉利表达了善意的提醒。这位人士参加了法兰克福车展，特意去吉利展台看了一下，然后讥讽地问吉利员工，你们是不是换标志了？怎么展位上到处都是牡丹花图案？
李书福对此解释说，因为吉利请的美国专家认为牡丹花能凸显中国特色，所以展位上到处贴了牡丹标志。但他的那位同行认为，在敬佩李书福勇气可嘉的同时，也需要指出吉利参展做得并不专业，“欧美汽车厂商的展台，最中心的位置都是留给重点推介的新车，车是焦点，周围没有其他东西。而吉利展台，中心位置搭成了一个舞台搞演出，展出的几辆车成了点缀”。
在美国市场，吉利最初的打算也碰了壁。律师出身的哈默就职后，由于缺乏汽车行业的经验，在经销商招募和融资上一直没有突破。2006年3月，约翰·哈默在接受采访时曾表示，吉利无法突破主要原因是由于发动机方面的问题，无法通过美国废气排放的检测，同时还在一项侧面碰撞安全测试中未达标准，而重新设计发动机有很大困难，如果购买其他制造商的发动机，则将大幅提高成本，并可能影响吉利汽车以1万美元以下价格在美国销售的预期目标。
对此，赵福全有着另外的解释。他表示，认为吉利没有通过美国废气排放标准而未能进入美国市场的说法是不准确的，因为吉利现有的产品并没有针对美国市场进行任何开发，当时吉利就是拿一个现有产品到美国做一个目的性评估，未能通过美国现行排放法规很正常。
尽管如此，去年10月，李书福还是宣布解除了哈默的副总裁职务，但考虑到其对美国的熟悉，仍聘请他担任顾问。
“就吉利来说，进军美国市场过程中有几块业务，一个是要准备一个有竞争力的产品，同时这个产品要满足所有的法规，这一点哈默是做不到的。”吉利集团副总裁兼欧美工业园总经理赵福全告诉《商务周刊》，哈默只能提供客户群体的需求，但很难协调吉利内部各部门一起为美国市场的需要做努力。
实际上，通过吉利一年多来的美国历程，让很多人感受到吉利强烈的中国化色彩。王认为，吉利要真正走向国际、走进美国市场，必须削弱自己的中国色彩，争取在美国就做一家美国企业。
在这方面，丰田汽车有成功的经验。做一个纯粹的美国企业，是丰田进军美国市场以来孜孜以求的目标。无论在美国还是在其他市场，代表日本自主品牌的丰田汽车都非常重视本土化。一个最近的例子是，2007年1月丰田中国公司举办的媒体答谢会上，丰田使用的全部是中国元素，中国的民俗、小吃，武术、歌曲、小品，呈现出来的完全是一家中国企业的面貌，甚至丰田汽车中国事务所总代表服部悦雄看上去也完全是一个中国人，这位生长于中国的丰田高管操着一口流利的甚至带着地方口音的中文。这种对当地文化的贴近性，不能不说是丰田在包括中国在内的世界各地的一大成功秘诀。
美国GETE公司执行副总裁肖力在美国有着多年的营销经历，他告诉《商务周刊》，中国企业家在国际化上一定要抛弃传统观念，不要按照中国的方式在美国做事。“在美国，不是找个什么样的代理人，利用他的社会关系去发展就行了。”他说，“美国是讲究市场原则的，要到那里去发展就要请专业人士，建立渠道、品牌、售后服务，强调本土化。”
实际上，李书福已经意识到这个问题，并且在尝试着改变。1月10日，吉利汽车召开新闻发布会，宣布将以总奖金360万元向全球征集新车标，希望新车标能够使吉利“脱胎换骨”，提高品牌形象，成为一家国际企业，而不仅仅是中国企业。
据了解，吉利新车标征集完成后，将会运用于2008年以后吉利生产的新车上。依据其中长期战略，吉利希望到2015年实现产销200万辆，其中2/3出口。
借鉴丰田
事实上，中国企业能够向丰田学习的还不仅是这些文化层面的细节。赵福全说：“尽管距离丰田初次进入美国市场已经有50年，事过境迁，但是中国汽车企业好好研究丰田进入美国市场的成功精髓，还是可以少交学费，少走弯路。”
吉利在解除哈默的职务后，任命原华晨副总裁赵福全担任集团主管研发的副总裁及吉利欧美汽车工业园总经理，统领吉利汽车进军发达国家市场。在戴姆勒-克莱斯勒公司工作7年并曾担任其技术中心研究总监职务的赵福全告诉《商务周刊》，无论是技术还是产品特性，美国市场都有独特的需求，因此吉利总体的思路是为这个市场单独造车，这不仅包括产品的重新研发，也包括部分供应商体系的建设。
赵福全介绍说，之所以这么做，在一定程度上就是参照丰田当年进军美国的经验，专门研究美国市场需要什么样的车型。
50年前，丰田的皇冠轿车出口到美国时也曾栽过跟头。1955年，丰田推出一款设计精巧、排量1.5升的小轿车，命名为皇冠RS，在日本国内市场大受好评。两年后，丰田汽车年产量达到8万辆，此时由于欧洲车大量出口到美国，已经达到近10%的市场占有率，丰田汽车销售公司时任社长神谷正太郎担心这种情形如果持续下去，美国人必定会对外国车产生反感。他说：“如果美国开始限制汽车进口，丰田就永远无法进入美国市场了。现在就先踏进一脚再说。”
几乎一夜之间，丰田踏上了进军美国的征程，不顾一切便推货上船。当时的皇冠轿车在日本国内评价很好，但在国外会怎么样，丰田高层也没有把握，他们只知道万一进口限制成为事实的话，以后不论制造的汽车品质多好，丰田都无法进入美国。
丰田汽车原社长丰田英二在其自传中写道：“从第一批货上船起，我们便经常提心吊胆，唯恐美国的进口车比率超过一成，不免要遭纠葛。最初仅凭着‘先占有市场再说’的念头便匆匆进军美国市场，结果果然不太理想。”
皇冠轿车虽然在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越，但在美国宽阔的高速公路上，时速一过80公里就力不从心。在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降。
到1958年底，丰田在美国只卖出288辆小轿车。1960年，丰田决定暂停向美国出口轿车。第一次进军美国市场的努力以失败告终。
不过，丰田的前期努力并没有全部白费。“尽管做法上欠考虑，我觉得我们所选的时机没有错，而且就是因为第一批汽车无法销售出去，我们有了在美国市场的经验，日后便尽心尽力地钻研，到底什么样子的汽车才适合美国市场。”丰田英二回忆说，丰田公司重新考虑美国市场，制定了一系列新的营销战略，其中重要的一步就是进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。
调研工作在两个方面展开：美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题，被丰田公司加以彻底的研究；他们同时还密切关注外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。
当时的调查表明，美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具；美国消费者喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花的代价大大降低。丰田公司还发现，美国顾客对日益严重的交通堵塞状况非常反感，对便于停放和比较灵活的小型汽车需求很大。根据这些调查结果，蛰伏7年之后，1965年丰田终于推出了适应美国需求的轿车——花冠，这款车推向美国后获得巨大成功。
从1958年退出到1965年重新进入的这7年时间里，丰田在美国市场并非无所事事，他们全力构建了广大的销售网络和售后服务体系，并且不断推出一些实验车型试探市场。
正是由于这种坚持不懈和产品上的创新与改进，让丰田在美国的销量不断上升，1975年，丰田超过大众成为美国最大的进口车商。
赵福全对《商务周刊》表示，吉利对这些经验都会十分注重。目前吉利将国际化战略分为两步——近期战略和长期战略。近期战略主要是针对欠发达国家市场，将现有产品稍许改动，由吉利美嘉峰销售公司出口到相应市场——这是几年来吉利一直在做的，2007年的目标是35000辆；吉利欧美工业园则是长期战略的平台，针对有特殊需求、法律比较严格的欧美市场做产品开发。目前，为了突破认证和法律法规的障碍，吉利专门请了外国的专家做指导。
美国GETE公司执行副总裁肖力也十分赞同吉利的计划。他认为，中国汽车企业进军美国，目前还不能寄希望于核心技术上的创新，而要像丰田那样重视美国的消费心理。“美国人对汽车的安全性要求很高，对舒适度的要求也很高，现在国内汽车的舒适度、方便性都还无法满足美国市场，这主要是因为消费习惯的不同。”在他看来，并不是要把核心技术掌握后才能进军美国市场，而是在一些能够使上劲的地方先把力气使足，在一些适应消费者需求的细部可以做的更有创意。
“从吉利2015年200万辆的整体发展战略来说，美国是一个必须要进入的市场。”赵福全说，他们也很清楚，美国市场远不是头脑一热就能做到的，所以吉利将从产品、供应商体系和品牌建设等方面坚定不移同时又很谨慎地推进每一步。
目前，赵福全已经对吉利的研发体系进行全面调整，成立吉利汽车技术中心，从而保证整个吉利的技术体系能按照统一的战略和统一的管理体系发展，避免重复建设，为今后的国际化积累研发力量。
“中国企业有一个得天独厚的好处，就是现在技术全球化，很多国际上一流的供应商可以成为现成的技术后盾，无论是从供货的角度，还是从技术支持和开发的角度，都有一个很好的天时，有很多资源可以利用。”赵福全说，丰田进军美国时，整个汽车界还比较封闭，在美国三大汽车公司之间交流都比较少，丰田和日本许多厂商要多交很多学费、多走很多弯路，这些经验和教训都是吉利的财富。他说：“我们将会在前所未有的开放环境中受益。”
似乎又一个轮回开始了。羽翼渐丰的中国自主品牌汽车厂商，近两年都在迫切寻求打入美国市场的途径，希望在全球最激烈也最主流的市场分一杯羹，以踏入世界一流汽车制造商行列。这一幕在50年前的日本上演过，20年前的韩国人也重演过。现在，轮到中国汽车厂商品尝美国市场的严苛与艰辛。经过三年多努力后，中国自主品牌汽车距离进入美国市场仍有相当一段距离。不同的文化风格、苛刻的技术标准、薄弱的后备力量以及低劣的品牌形象，都给“中国造”汽车进军美国市场的第一次尝试打上了灰色的烙印。
不过，熟悉自己优势的中国企业仍然相信这次探索的必要性，并开始主动调整策略。2007年，奇瑞与美国克莱斯勒汽车公司的代工合同即将签署；吉利汽车于全球征集新车标，立志打造更加适宜国际化的形象，并建立欧美汽车工业园专供欧美市场。为着这个既爱又怕的市场，许多变革正在悄然发生。
奇瑞“戒急用忍”
作为中国自主品牌汽车的领军企业之一，奇瑞汽车进军美国充满着戏剧性：一个善于寻找投资机会的美国人，推动奇瑞发起了进入美国的第一次尝试，他率先成为奇瑞在美国的独家代理商，却又选择了暂时放弃。
故事开始于三年前。2004年1月，美国密歇根大学博士张林回国加入奇瑞汽车，担任新成立的国际销售公司总经理。这个位于华中腹地的企业的确给他带来了惊奇，他要花很多时间接待前来参观的非洲、东南亚和中东的经销商，他们都有意把奇瑞汽车带到这些国家，似乎有点不可想象。
最不可想象的是，2004年4月的一天，国际公司意外收到一封来自美国的邮件，发件者是美国人马尔科姆·布里克林（Malcolm Bricklin）。他在邮件中表示，通过美国媒体的报道，他对奇瑞公司的产品产生了浓厚兴趣，希望将奇瑞产品引入美国市场。消息很快上报给了奇瑞汽车总经理尹同耀。
这似乎与当时尹同耀的心境不谋而合。2004年，中国车市一落千丈，奇瑞在国内进入困难阶段，在海归专家的劝说下，进军美国市场的计划已经映入尹同耀的视野。
3个月后，布里克林从美国飞到安徽芜湖，与尹同耀当面会谈。布里克林是一个精力充沛、口才极佳的人，有过去成功把日本斯巴鲁汽车引入美国的实战经验，被认为具有营销天赋，因此很快赢得了奇瑞高层的认可。
由于谈判相当顺利，满心喜悦的布里克林回到美国后，立即在8月份成立了一家专门经销奇瑞业务的公司——梦幻汽车（Visionary Vehicles LLC），自己亲任总裁。
经过相互考察后，2004年12月，奇瑞与美国梦幻汽车公司签订出口协议。根据约定，梦幻公司将在美国独家代理5款奇瑞车。随后，布里克林还高调对外宣布，他将在全美市场组建250家分销商销售奇瑞车，这些产品的售价将比美国市场同类产品价格低30%，同时，他还给用户提供10年10万英里的质量保证和检修服务。不过，这些完全超出奇瑞汽车现有能力的承诺，让他的中方合作伙伴感到不满。
事实证明，布里克林显然对中国车的销路考虑过于乐观。在签订协议后的一年半时间里，尽管布里克林在美国积极利用媒体炒作，宣称2007年将在美国销售25万辆奇瑞汽车，但组建250家分销商的难度依然很大。他只招募了几十家愿意加盟的经销商，而且是在把加盟条件一降再降后才取得的。
在布里克林看来，最大的困难可能在于，奇瑞规划的几款车型在排放、碰撞等各方面无法通过美国的标准，还无法拿到美国销售。
相比布里克林的顾虑，奇瑞考虑最多的是钱的问题，因为奇瑞与当时丰田进入美国不同。1957年，丰田进入美国时已经是日本国内最大的汽车生产商，而且在东南亚、非洲等地区市场取得了不错的业绩，为企业提供了充沛的现金流，而奇瑞目前的发展正处于资金紧缺阶段，正将大把的资金投入车型开发，因此梦幻汽车能否按照承诺筹集到足够资金发展美国市场至关重要。
在这方面，梦幻汽车为了稳住奇瑞，曾在2006年初宣布获得了2.5亿美元的融资，要求与奇瑞汽车尽快成立合资公司以开展业务。但奇瑞汽车董事长尹同耀非常谨慎，资金没有进入奇瑞公司账户则拒绝成立合资公司。2006年底，在资金和经销商组建都没有进展的情况下，争持不下的双方决定分道扬镳。
“2006年，我参加哈佛中国年会，在汽车分论坛上碰到了梦幻汽车的布里克林，当时他就已经在动摇了。”北京凯洛格咨询公司执行副总裁王告诉《商务周刊》，布里克林认为双方文化融合上不顺畅，很多对市场的理解和风格不同，因此他得出结论，奇瑞汽车进入美国市场为时尚早。
很多业内人士认为，奇瑞在美国市场进展不顺利的原因是选择的代理商不够好，布里克林无法遵守承诺，不具备想象中的号召力和营销能力。不过，王持有不同的观点，他认为这是中国汽车企业进军美国必经的一个阶段。
“现在中国产品在整个世界消费者心目中的形象还属于三十年前的日本和十几年前的韩国。”王举了一个例子，自己在纽约逛大街的时候，听见路边有人叫“Made in China”，过去一看是假的LV皮包，“你会发现，你整个中国品牌在那里是假冒伪劣的形象的话，奇瑞真的能突破吗？”
王是研究丰田国际化的专家，因此他建议奇瑞等企业应该吸取丰田当年进军美国的一些经验和教训。
他认为，丰田本身的国际化也不是一帆风顺的，最初十分失败。“企业的产品要嵌到当地消费者的口味里，非常需要时间，最关键的是了解当地的消费习惯，再就是产品本身的质量以及不断的改进。”他说，“汽车行业几乎涵盖了整个工业的各个环节，设计有了，钢材料不行，塑料件不行，底盘不行或者电子线路、油漆不行，都会形成限制。单纯的整车厂可能不断改进，但要等待整个产业链不断往上走，企业的国际化才会有很大的突破。”
实际上，在经历了初次尝试的苦涩后，奇瑞也改变了策略，推迟进入美国市场的时间表，对外宣传上变得甚为低调。在进入方式上，坚持筹建自己销售渠道的同时，奇瑞将尝试为克莱斯勒做代工，以克莱斯勒品牌切入美国市场，通过这种相对稳妥的办法，去了解美国的消费需求和习惯。掌握海外营销经验，提高自己的制造水平。
“我们的代工协议很快就会签署。”2007年1月，尹同耀在奇瑞商务大会上告诉《商务周刊》，这对于奇瑞的国际化非常有利，尽管奇瑞在美国要在克莱斯勒的光环下生存，但奇瑞既定的进军美国市场的计划还会继续进行，不会放弃自己的品牌。
吉利“去中国化”
与奇瑞相比，吉利汽车的美国之路更加“中国化”——找了一位71岁高龄的美国律师出任吉利美国公司的负责人。
这位律师叫约翰·哈默，曾经从政，1966年至1974年担任加利福尼亚州参议员。吉利公司董事长李书福看重的是哈默在美国广泛的人脉关系，2005年任命他担任吉利美国公司副总裁兼首席运营官，希望通过哈默在美国的资源和威望，将吉利车型引入美国，并计划到2015年在美国市场销售10万辆吉利汽车。
为提高知名度，吉利在营销方面筹划的大型活动是参加2005年的法兰克福车展和2006年初的北美底特律国际车展。尽管通过这两次国际性展会，吉利无论在国内还是国外都显著提高了知名度，显示出李书福的勇气与决心，但也引来许多对其国际化方式的批评。
王告诉《商务周刊》，为了宣告中国汽车参加国际车展，吉利在法兰克福车展上运用了非常强的中国元素，这些元素包括牡丹、京剧、少林武术、唐装等，展出的车型“自由舰”则是由中国国旗覆盖。
他认为，运用这些中国元素恰恰与国际化背道而驰，显示出对其他竞争对手宣战的姿态。王说：“要想在欧洲和美国销售汽车，必须要实行本土化，融入美国和欧洲社会，要了解和尊重当地的文化和习俗，而不是宣扬中国文化。”
“京剧、旗袍就是中国化吗？企业家必须清楚那些东西在外国人的脑子里代表什么。它们代表中国传统的东西，当成收藏品的角度来看。”王告诉《商务周刊》，老古董是越旧越好，但汽车是时尚消费品，讲究科技和流行，如果把汽车带上浓重的传统中国元素，反而让外国人不容易接受。
另一位汽车制造企业的高管在接受《商务周刊》采访时也对吉利表达了善意的提醒。这位人士参加了法兰克福车展，特意去吉利展台看了一下，然后讥讽地问吉利员工，你们是不是换标志了？怎么展位上到处都是牡丹花图案？
李书福对此解释说，因为吉利请的美国专家认为牡丹花能凸显中国特色，所以展位上到处贴了牡丹标志。但他的那位同行认为，在敬佩李书福勇气可嘉的同时，也需要指出吉利参展做得并不专业，“欧美汽车厂商的展台，最中心的位置都是留给重点推介的新车，车是焦点，周围没有其他东西。而吉利展台，中心位置搭成了一个舞台搞演出，展出的几辆车成了点缀”。
在美国市场，吉利最初的打算也碰了壁。律师出身的哈默就职后，由于缺乏汽车行业的经验，在经销商招募和融资上一直没有突破。2006年3月，约翰·哈默在接受采访时曾表示，吉利无法突破主要原因是由于发动机方面的问题，无法通过美国废气排放的检测，同时还在一项侧面碰撞安全测试中未达标准，而重新设计发动机有很大困难，如果购买其他制造商的发动机，则将大幅提高成本，并可能影响吉利汽车以1万美元以下价格在美国销售的预期目标。
对此，赵福全有着另外的解释。他表示，认为吉利没有通过美国废气排放标准而未能进入美国市场的说法是不准确的，因为吉利现有的产品并没有针对美国市场进行任何开发，当时吉利就是拿一个现有产品到美国做一个目的性评估，未能通过美国现行排放法规很正常。
尽管如此，去年10月，李书福还是宣布解除了哈默的副总裁职务，但考虑到其对美国的熟悉，仍聘请他担任顾问。
“就吉利来说，进军美国市场过程中有几块业务，一个是要准备一个有竞争力的产品，同时这个产品要满足所有的法规，这一点哈默是做不到的。”吉利集团副总裁兼欧美工业园总经理赵福全告诉《商务周刊》，哈默只能提供客户群体的需求，但很难协调吉利内部各部门一起为美国市场的需要做努力。
实际上，通过吉利一年多来的美国历程，让很多人感受到吉利强烈的中国化色彩。王认为，吉利要真正走向国际、走进美国市场，必须削弱自己的中国色彩，争取在美国就做一家美国企业。
在这方面，丰田汽车有成功的经验。做一个纯粹的美国企业，是丰田进军美国市场以来孜孜以求的目标。无论在美国还是在其他市场，代表日本自主品牌的丰田汽车都非常重视本土化。一个最近的例子是，2007年1月丰田中国公司举办的媒体答谢会上，丰田使用的全部是中国元素，中国的民俗、小吃，武术、歌曲、小品，呈现出来的完全是一家中国企业的面貌，甚至丰田汽车中国事务所总代表服部悦雄看上去也完全是一个中国人，这位生长于中国的丰田高管操着一口流利的甚至带着地方口音的中文。这种对当地文化的贴近性，不能不说是丰田在包括中国在内的世界各地的一大成功秘诀。
美国GETE公司执行副总裁肖力在美国有着多年的营销经历，他告诉《商务周刊》，中国企业家在国际化上一定要抛弃传统观念，不要按照中国的方式在美国做事。“在美国，不是找个什么样的代理人，利用他的社会关系去发展就行了。”他说，“美国是讲究市场原则的，要到那里去发展就要请专业人士，建立渠道、品牌、售后服务，强调本土化。”
实际上，李书福已经意识到这个问题，并且在尝试着改变。1月10日，吉利汽车召开新闻发布会，宣布将以总奖金360万元向全球征集新车标，希望新车标能够使吉利“脱胎换骨”，提高品牌形象，成为一家国际企业，而不仅仅是中国企业。
据了解，吉利新车标征集完成后，将会运用于2008年以后吉利生产的新车上。依据其中长期战略，吉利希望到2015年实现产销200万辆，其中2/3出口。
借鉴丰田
事实上，中国企业能够向丰田学习的还不仅是这些文化层面的细节。赵福全说：“尽管距离丰田初次进入美国市场已经有50年，事过境迁，但是中国汽车企业好好研究丰田进入美国市场的成功精髓，还是可以少交学费，少走弯路。”
吉利在解除哈默的职务后，任命原华晨副总裁赵福全担任集团主管研发的副总裁及吉利欧美汽车工业园总经理，统领吉利汽车进军发达国家市场。在戴姆勒-克莱斯勒公司工作7年并曾担任其技术中心研究总监职务的赵福全告诉《商务周刊》，无论是技术还是产品特性，美国市场都有独特的需求，因此吉利总体的思路是为这个市场单独造车，这不仅包括产品的重新研发，也包括部分供应商体系的建设。
赵福全介绍说，之所以这么做，在一定程度上就是参照丰田当年进军美国的经验，专门研究美国市场需要什么样的车型。
50年前，丰田的皇冠轿车出口到美国时也曾栽过跟头。1955年，丰田推出一款设计精巧、排量1.5升的小轿车，命名为皇冠RS，在日本国内市场大受好评。两年后，丰田汽车年产量达到8万辆，此时由于欧洲车大量出口到美国，已经达到近10%的市场占有率，丰田汽车销售公司时任社长神谷正太郎担心这种情形如果持续下去，美国人必定会对外国车产生反感。他说：“如果美国开始限制汽车进口，丰田就永远无法进入美国市场了。现在就先踏进一脚再说。”
几乎一夜之间，丰田踏上了进军美国的征程，不顾一切便推货上船。当时的皇冠轿车在日本国内评价很好，但在国外会怎么样，丰田高层也没有把握，他们只知道万一进口限制成为事实的话，以后不论制造的汽车品质多好，丰田都无法进入美国。
丰田汽车原社长丰田英二在其自传中写道：“从第一批货上船起，我们便经常提心吊胆，唯恐美国的进口车比率超过一成，不免要遭纠葛。最初仅凭着‘先占有市场再说’的念头便匆匆进军美国市场，结果果然不太理想。”
皇冠轿车虽然在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越，但在美国宽阔的高速公路上，时速一过80公里就力不从心。在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降。
到1958年底，丰田在美国只卖出288辆小轿车。1960年，丰田决定暂停向美国出口轿车。第一次进军美国市场的努力以失败告终。
不过，丰田的前期努力并没有全部白费。“尽管做法上欠考虑，我觉得我们所选的时机没有错，而且就是因为第一批汽车无法销售出去，我们有了在美国市场的经验，日后便尽心尽力地钻研，到底什么样子的汽车才适合美国市场。”丰田英二回忆说，丰田公司重新考虑美国市场，制定了一系列新的营销战略，其中重要的一步就是进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。
调研工作在两个方面展开：美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题，被丰田公司加以彻底的研究；他们同时还密切关注外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。
当时的调查表明，美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具；美国消费者喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花的代价大大降低。丰田公司还发现，美国顾客对日益严重的交通堵塞状况非常反感，对便于停放和比较灵活的小型汽车需求很大。根据这些调查结果，蛰伏7年之后，1965年丰田终于推出了适应美国需求的轿车——花冠，这款车推向美国后获得巨大成功。
从1958年退出到1965年重新进入的这7年时间里，丰田在美国市场并非无所事事，他们全力构建了广大的销售网络和售后服务体系，并且不断推出一些实验车型试探市场。
正是由于这种坚持不懈和产品上的创新与改进，让丰田在美国的销量不断上升，1975年，丰田超过大众成为美国最大的进口车商。
赵福全对《商务周刊》表示，吉利对这些经验都会十分注重。目前吉利将国际化战略分为两步——近期战略和长期战略。近期战略主要是针对欠发达国家市场，将现有产品稍许改动，由吉利美嘉峰销售公司出口到相应市场——这是几年来吉利一直在做的，2007年的目标是35000辆；吉利欧美工业园则是长期战略的平台，针对有特殊需求、法律比较严格的欧美市场做产品开发。目前，为了突破认证和法律法规的障碍，吉利专门请了外国的专家做指导。
美国GETE公司执行副总裁肖力也十分赞同吉利的计划。他认为，中国汽车企业进军美国，目前还不能寄希望于核心技术上的创新，而要像丰田那样重视美国的消费心理。“美国人对汽车的安全性要求很高，对舒适度的要求也很高，现在国内汽车的舒适度、方便性都还无法满足美国市场，这主要是因为消费习惯的不同。”在他看来，并不是要把核心技术掌握后才能进军美国市场，而是在一些能够使上劲的地方先把力气使足，在一些适应消费者需求的细部可以做的更有创意。
“从吉利2015年200万辆的整体发展战略来说，美国是一个必须要进入的市场。”赵福全说，他们也很清楚，美国市场远不是头脑一热就能做到的，所以吉利将从产品、供应商体系和品牌建设等方面坚定不移同时又很谨慎地推进每一步。
目前，赵福全已经对吉利的研发体系进行全面调整，成立吉利汽车技术中心，从而保证整个吉利的技术体系能按照统一的战略和统一的管理体系发展，避免重复建设，为今后的国际化积累研发力量。
“中国企业有一个得天独厚的好处，就是现在技术全球化，很多国际上一流的供应商可以成为现成的技术后盾，无论是从供货的角度，还是从技术支持和开发的角度，都有一个很好的天时，有很多资源可以利用。”赵福全说，丰田进军美国时，整个汽车界还比较封闭，在美国三大汽车公司之间交流都比较少，丰田和日本许多厂商要多交很多学费、多走很多弯路，这些经验和教训都是吉利的财富。他说：“我们将会在前所未有的开放环境中受益。”