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摘 要：提升并购绩效是中国企业跨境并购的关键问题之一。本文从并购战略与整合能力的协调匹配对跨国绩效的影响出发，基于三者之间作用机理的理论分析，选取中国企业成功并购美国企业的标志性事件——万向并购A123系统公司作为案例进行深入剖析。结果表明，并购战略对并购活动的实施具有战略指引作用，并购整合能力则是并购活动的资源基础，二者协调匹配共同对并购绩效形成正向的促进作用，而并购绩效也会反作用于整合能力，并对再次并购活动的战略制定做好经验铺垫。此外，并购战略与整合能力之间的缺口，可结合具体并购情境，采取不同的策略缩小这一结构性缺口。
关键词：并购战略 整合能力 跨境并购
中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）09（a）-077-03
尽管全球面临不确定性增加、英国公投“脱欧”等不利因素，但2016年全球企业跨境并购仍较活跃。汤森路透数据显示，2016年全球企业并购交易总额为3.6万亿美元，同比下降17%，但仍创下2007年来第二高水平。2016年中国企业跨境并购交易额达2210亿美元，居全球之首。受国内外市场监管收紧以及全球市场不确定性因素的影响，2017年初，中企境外并购有所降温。目前跨境并购国内监管加强旨在规范一些非理性的海外并购，草率的境外并购会导致成功率比较低，也会给后续发展埋下隐患，要求拟并购企业对境外并购的目的性和必要性进行充分讨论和研判。由于国内资本市场估值较高，以及去杠杆压力高起、产能过剩待解、人口红利渐退、储蓄过剩仍将是未来数年的大概率事件，中企海外并购的中长期势头仍强劲。那么，对于大量有跨境并购意向的中国企业来说，理性开展跨境并购并提升并购绩效尤为重要。
1 文献综述
随着跨国并购的增多，对跨国并购绩效的研究也逐步深入。综观这些研究，与本文大致相关的研究内容可归类为如下几个方面。
第一，关于并购绩效的研究。该方面研究可归类为三个方面：（1）研究宏观要素诸如政治风险、东道国和母国外贸依存度、并购者与被并购者的所有者结构、并购目标所在国的保护性产业制度、金融危机等对跨国并购的成败产生的影响；（2）从公司层面如交易溢价、行业相关性、相对规模、主并公司规模、跨国并购经验等研究并购绩效的影响因素；（3）还有些学者分析并购方的主观因素对并购绩效的影响。
第二，关于并购能力的研究。此类研究主要集中在对并购能力的界定及并购能力与并购绩效之间的关系等方面。并购能力是企业并购理论的重要部分，基于企业掌握的内外资源，通过一系列并购活动构建企业核心竞争力，包括企业拥有的资源、并购运作能力、并购管理能力三个要素。整合管理能力的高低直接决定着企业并购绩效的好坏，是企业并购能力的重要组成部分，主要包括：整合设计、整合开展、沟通与协调和吸收能力等四个方面。整合能力对企业绩效具有正向的促进作用，并以商业模式创新作为中间机制[8]。
已有跨国并购鲜有研究并购战略与整合能力的协调匹配对跨国绩效的影响，然而，所有并购都遵循这样的价值创造逻辑：将潜在协同转变为现实协同的系统过程，而并购战略、整合模式与整合能力的协调匹配是成功的关键。并购战略规划得当、并购目的明确的企业所实施的并购交易，往往能够给企业带来更大程度的协同效应，从而使并购后能更迅速、更有效地整合资源，使得并购活动更加成功。本文将通过典型案例剖析并购战略及整合能力的协调匹配对跨国绩效的影响，并提出有意义的结论。
2 研究设计
2.1 研究框架
本文研究并购战略与整合能力的协调匹配对跨国并购绩效的影响。并购战略是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强自身的竞争优势、实现企业经营目标的行为。整合能力是企业系统整合、协调、配置以及重新构建内外部资源和能力以积极应对外部市场变化的能力。二者的协调匹配是指并购战略的制定基于自身战略需求及资源能力的可获得性，自身资源及能力能够支撑其并购战略的实施。通过对整合能力相关研究的回顾，结合本文研究主旨，并购战略、整合能力及并购绩效三者间的作用机理如图1所示。
并购战略和整合能力协调匹配，对并购绩效形成正向的促进作用。三者之间的作用机理表现为：并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础，具有战略指引作用；整合能力则是并购活动实施的资源基础，包括并购目标选择能力、并购机会选择能力、并购资源与能力匹配能力以及并购风险控制能力四个方面。其中，并购目标选择能力通过有效识别满足自身技术、渠道及品牌等资源需求的目标企业，提升企业的核心能力，进而促进并购绩效的提高；并购机会的选择能力旨在对并购时机的选择和把握，为企业创造最有利的并购机会；并购资源与能力的匹配能力则通过对目标企业的资源和能力的重新优化配置，获取新的竞争优势，创造协同收益；并购风险控制能力则体现为对并购及整合过程中风险的识别、控制及化解能力，该能力越强，越有利于降低并购整合成本，从而提高并购绩效。并购绩效会反作用于整合能力，并对再次并购活动的战略制定做好经验铺垫。
2.2 研究方法
本文采用单案例研究方法，旨在回答并购战略和整合能力的协调匹配对企业跨境并购绩效的影响，属于“怎么样”（how）的问题，并且采用过程视角，研究跨境并购的动态过程，适合采用案例研究方法。基于研究目标，本文选取成功案例——万向并购美国新能源巨头A123，深入探究并购战略和整合能力如何通过协调匹配影响跨境并购绩效，提出有意义的结论。
2.3 案例选择
结合研究目的，本文选取万向并购美国新能源巨头A123作为研究对象，主要在于，首先，万向具有丰富的跨境并购经验，跨国并购以获取技术为主要动机，有助于识别并购战略与整合能力的协同性；其次，万向属于汽车零部件领域，在业务上全球布点，是FT公司（FT公司为陕西法土特汽车传动集团有限責任公司代称）资本运作的标杆企业；最后，这起并购事件堪称中国企业成功并购美国企业的标志性事件，本研究对FT公司开展跨境并购有一定借鉴意义。 3 案例剖析
3.1 案例描述
万向集团创建于1969年，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业中唯一的汽车零部件企业，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，被誉为“中国企业常青树”。万向以制造和销售汽车零部件为主业，以年均递增25.89%的速度发展，主导产品市场占有率60%以上。在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司、40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。
A123系统公司是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商，同时也是全球唯一一家从材料到系统的纳米磷酸铁锂电池企业，其锂离子电池以高功率和高能量密度、寿命长和卓越的安全性能领先于锂离子电池市场。A123于1998年成立于美国麻省理工（MIT）实验室，2009年登陆纳斯达克（美股）上市交易。A123自成立后陆续从美国能源部拿到2.5亿美元资助，是美国清洁能源产业的标杆性企业。
3.2 案例解析
3.2.1 并购战略解析
作为中国最大的汽车零部件企业，万向自1999年以来致力于清洁能源产业研发，是中国最大的电动汽车关键零部件供应商之一，拥有1.2亿安时锂离子动力电池、2000台套电动力总成的产业能力。1999年6月，万向电动汽车项目组筹建成立，随后就确定了电池、电机、电控、电动汽车的发展战略。2002年，万向自主知识产权聚合物锂离子动力电池、电机及控制器等关键零部件相继研发成功。为形成完整的电动汽车产业链，获取国际先进技术，拓展全球战略市场，万向选择优秀标的进行收购、合资。电池是新能源汽车三大核心部件之一，进入电池领域将完善公司在三大核心零部件的布局。作为美国最先进的电池生产企业的A123公司成为万向的重点选择对象，并于2013年1月成功收购该公司。
3.2.2 并购整合能力解析
（1）并购目标选择能力。当企业具备良好的并购目标选择能力时，就可以及时准确地选择合适的目标企业。并购目标选择能力越高，企业就越有可能从目标企业获取企业战略所需的关键资源，更能促进并购战略的顺利实施。在并购目标的选择过程中，结合潜力在企业并购过程中有着决定性的地位，它对所有其他环节都产生影响，同时直接影响最终的并购绩效战略匹配性。A123在锂电池和储能核心技术方面世界领先，不仅制造动力电池，而且从基础材料做起，有自主研发系统，并与世界上最重要的汽车公司如宝马、福特、奔驰、通用以及Fisker等都有合作。万向认为A123很适合万向把动力电池做大的需求，一直在跟踪它，并且等待机会。
（2）并购机会识别能力。并购机会识别能力受外界环境以及市场开拓等因素驱动。万向将A123视为自身在新能源电池领域实现技术突破的最佳伙伴，2010年开始就一直关注A123动态。2012年开始A123持续出现亏损，电池召回事件使其亏损加剧、股价大跌，A123开始聘用财务顾问寻找潜在买方，万向委派律所与A123协商，并在10月签署最终协议。
（3）并购资源与能力匹配能力。资源与能力的匹配能力是在企业对内外部资源和能力进行吸收、整合和重新配置的过程中形成和发展的。资源与能力的协同效应可产生1+1>2的效果，从而提高资源和能力的利用效率。万向收购A123后，确立了尽快实现A123的先进技术与国内企业全面对接整合，形成万向清洁能源中国投资、美国技术、全球市场的运营机制。随后，万向于2014年2月收购美国电动汽车制造商菲斯科（Fisker）公司，又于2015年与上汽集团成立合资公司生产新能源客车，成为拥有电池、电机、电控及整车研发与制造完整产业链的企业。目前，A123公司的电池工厂涵盖美国底特律两个工厂以及常州、上海、杭州共3个工厂，并与奔驰、宝马、通用、上汽、广汽、长安等国内外汽车集团供货配套，高端客户需求增长尤其明显，效益成倍提高，成为中美优势互补的成功典范。
（4）并购风险的控制能力。风险控制即为风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。并购风险控制能力是企业风险管理的结果。万向收购A123多方面体现了万向的并购风险控制能力。第一，在谈判之初，万向意识到A123存在破产风险，于是用资产收购协议将自身置于有利地位，并给可能出现的竞购者设置了高门槛；第二，万向善于利用各类专业机构对目标企业进行法律和财务稽核，对竞争对手可能给出的条件进行预估，制定对自身最经济有效的财务收购方案，将可能出现的法律诉讼成本降至最低。此外，万向进军美国市场并站稳脚跟已积累20年的历练，深谙美国政治环境，在交割的过程中，时刻关注来自当地各种利益团体可能出现的对抗情绪，灵活利用各类社会资源，保证交易顺利完成。
综上分析，万向基于“确立万向在全球清洁能源产业领先优势”的战略需求以及自身丰富的海外业务整合能力，制定了并购国外先进的零部件业务，实现国内外资源互联互通、实现国际化进程的并购战略。在此并购战略的指引下，万向凭借20年间在美国收购多宗资产后的并购整合能力，成功收购A123系统公司，并把中美两边的技术、制造、市场等资源重新组合，18个月后，A123起死回生。A123依靠万向持续的财务支持继续培养其核心业务，万向则通过将国外先进技术与国内企业全面对接整合以及双方的协同效应，拓展全球战略市场。
4 研究结论
本文在回顾跨国并购绩效、并购能力相关文献的基础上，分析了并购战略、整合能力及并购绩效三者关系的理论基础和作用机理，通过对万向成功并购A123的案例研究，分析了万向在实施跨国并购过程中并购战略、并购能力的匹配关系及对并购绩效的促进作用，得出以下结论。
（1）并购战略是价值创造的起点，企业在并购前应预先制定科学的并购战略，以企业总体发展战略为指导，基于内外重要相关因素的分析，明确战略目标，选择合适的并购对象，确定并购策略和风险控制以及并购后整合方案等。整合过程是价值创造的“主战场”，企业具备或发展相应的整合能力是有效管理和推动整合过程的保障，并购战略和整合能力的匹配是并购成功的关键。
（2）出口起步—海外建厂—海外并购是企业国际化进程的“三部曲”。随着全球经济的日益融合、国际分工的日益深化，本土企业的发展壮大已离不开与跨国公司全球化投资的有机结合，但只有先练好了内功，中国企业才能在海外并购的征途中迈出坚实的脚步。当企业存在并购战略与整合能力不匹配这一结构性缺口时，企业可结合具体的并购情境，灵活运用以下三种策略，缩小整合能力缺口：第一，通过对并购对象的精心选择、整合模式的审慎设计，降低对整合能力的需求；第二，建立有效的学习机制，不断总结企业在并购过程中的经验和教训，并在借鉴其他企业先进经验的基础上形成企业自身的知识体系，通过知识的积累和演化提高整合能力的供给；第三，借助外部的专业机构、专家、职业经理人以及各类社会资源，利用其知识和能力弥补自身整合能力的不足。
参考文献
[1] 贾镜渝，李文.距离、战略动机与中国企业跨国并购成败—基于制度和跳板理论冰[J].南开管理评论，2016（19）.
[2] 程兆谦，李鑫.跨国并购，你需要做对什么[J].哈佛商業评论，2015（9）.
[3] 庞长伟，李垣，段光.整合能力与企业绩效：商业模式创新的中介作用[J].管理科学，2015，28（5）.
关键词：并购战略 整合能力 跨境并购
中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）09（a）-077-03
尽管全球面临不确定性增加、英国公投“脱欧”等不利因素，但2016年全球企业跨境并购仍较活跃。汤森路透数据显示，2016年全球企业并购交易总额为3.6万亿美元，同比下降17%，但仍创下2007年来第二高水平。2016年中国企业跨境并购交易额达2210亿美元，居全球之首。受国内外市场监管收紧以及全球市场不确定性因素的影响，2017年初，中企境外并购有所降温。目前跨境并购国内监管加强旨在规范一些非理性的海外并购，草率的境外并购会导致成功率比较低，也会给后续发展埋下隐患，要求拟并购企业对境外并购的目的性和必要性进行充分讨论和研判。由于国内资本市场估值较高，以及去杠杆压力高起、产能过剩待解、人口红利渐退、储蓄过剩仍将是未来数年的大概率事件，中企海外并购的中长期势头仍强劲。那么，对于大量有跨境并购意向的中国企业来说，理性开展跨境并购并提升并购绩效尤为重要。
1 文献综述
随着跨国并购的增多，对跨国并购绩效的研究也逐步深入。综观这些研究，与本文大致相关的研究内容可归类为如下几个方面。
第一，关于并购绩效的研究。该方面研究可归类为三个方面：（1）研究宏观要素诸如政治风险、东道国和母国外贸依存度、并购者与被并购者的所有者结构、并购目标所在国的保护性产业制度、金融危机等对跨国并购的成败产生的影响；（2）从公司层面如交易溢价、行业相关性、相对规模、主并公司规模、跨国并购经验等研究并购绩效的影响因素；（3）还有些学者分析并购方的主观因素对并购绩效的影响。
第二，关于并购能力的研究。此类研究主要集中在对并购能力的界定及并购能力与并购绩效之间的关系等方面。并购能力是企业并购理论的重要部分，基于企业掌握的内外资源，通过一系列并购活动构建企业核心竞争力，包括企业拥有的资源、并购运作能力、并购管理能力三个要素。整合管理能力的高低直接决定着企业并购绩效的好坏，是企业并购能力的重要组成部分，主要包括：整合设计、整合开展、沟通与协调和吸收能力等四个方面。整合能力对企业绩效具有正向的促进作用，并以商业模式创新作为中间机制[8]。
已有跨国并购鲜有研究并购战略与整合能力的协调匹配对跨国绩效的影响，然而，所有并购都遵循这样的价值创造逻辑：将潜在协同转变为现实协同的系统过程，而并购战略、整合模式与整合能力的协调匹配是成功的关键。并购战略规划得当、并购目的明确的企业所实施的并购交易，往往能够给企业带来更大程度的协同效应，从而使并购后能更迅速、更有效地整合资源，使得并购活动更加成功。本文将通过典型案例剖析并购战略及整合能力的协调匹配对跨国绩效的影响，并提出有意义的结论。
2 研究设计
2.1 研究框架
本文研究并购战略与整合能力的协调匹配对跨国并购绩效的影响。并购战略是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强自身的竞争优势、实现企业经营目标的行为。整合能力是企业系统整合、协调、配置以及重新构建内外部资源和能力以积极应对外部市场变化的能力。二者的协调匹配是指并购战略的制定基于自身战略需求及资源能力的可获得性，自身资源及能力能够支撑其并购战略的实施。通过对整合能力相关研究的回顾，结合本文研究主旨，并购战略、整合能力及并购绩效三者间的作用机理如图1所示。
并购战略和整合能力协调匹配，对并购绩效形成正向的促进作用。三者之间的作用机理表现为：并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础，具有战略指引作用；整合能力则是并购活动实施的资源基础，包括并购目标选择能力、并购机会选择能力、并购资源与能力匹配能力以及并购风险控制能力四个方面。其中，并购目标选择能力通过有效识别满足自身技术、渠道及品牌等资源需求的目标企业，提升企业的核心能力，进而促进并购绩效的提高；并购机会的选择能力旨在对并购时机的选择和把握，为企业创造最有利的并购机会；并购资源与能力的匹配能力则通过对目标企业的资源和能力的重新优化配置，获取新的竞争优势，创造协同收益；并购风险控制能力则体现为对并购及整合过程中风险的识别、控制及化解能力，该能力越强，越有利于降低并购整合成本，从而提高并购绩效。并购绩效会反作用于整合能力，并对再次并购活动的战略制定做好经验铺垫。
2.2 研究方法
本文采用单案例研究方法，旨在回答并购战略和整合能力的协调匹配对企业跨境并购绩效的影响，属于“怎么样”（how）的问题，并且采用过程视角，研究跨境并购的动态过程，适合采用案例研究方法。基于研究目标，本文选取成功案例——万向并购美国新能源巨头A123，深入探究并购战略和整合能力如何通过协调匹配影响跨境并购绩效，提出有意义的结论。
2.3 案例选择
结合研究目的，本文选取万向并购美国新能源巨头A123作为研究对象，主要在于，首先，万向具有丰富的跨境并购经验，跨国并购以获取技术为主要动机，有助于识别并购战略与整合能力的协同性；其次，万向属于汽车零部件领域，在业务上全球布点，是FT公司（FT公司为陕西法土特汽车传动集团有限責任公司代称）资本运作的标杆企业；最后，这起并购事件堪称中国企业成功并购美国企业的标志性事件，本研究对FT公司开展跨境并购有一定借鉴意义。 3 案例剖析
3.1 案例描述
万向集团创建于1969年，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业中唯一的汽车零部件企业，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，被誉为“中国企业常青树”。万向以制造和销售汽车零部件为主业，以年均递增25.89%的速度发展，主导产品市场占有率60%以上。在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司、40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。
A123系统公司是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商，同时也是全球唯一一家从材料到系统的纳米磷酸铁锂电池企业，其锂离子电池以高功率和高能量密度、寿命长和卓越的安全性能领先于锂离子电池市场。A123于1998年成立于美国麻省理工（MIT）实验室，2009年登陆纳斯达克（美股）上市交易。A123自成立后陆续从美国能源部拿到2.5亿美元资助，是美国清洁能源产业的标杆性企业。
3.2 案例解析
3.2.1 并购战略解析
作为中国最大的汽车零部件企业，万向自1999年以来致力于清洁能源产业研发，是中国最大的电动汽车关键零部件供应商之一，拥有1.2亿安时锂离子动力电池、2000台套电动力总成的产业能力。1999年6月，万向电动汽车项目组筹建成立，随后就确定了电池、电机、电控、电动汽车的发展战略。2002年，万向自主知识产权聚合物锂离子动力电池、电机及控制器等关键零部件相继研发成功。为形成完整的电动汽车产业链，获取国际先进技术，拓展全球战略市场，万向选择优秀标的进行收购、合资。电池是新能源汽车三大核心部件之一，进入电池领域将完善公司在三大核心零部件的布局。作为美国最先进的电池生产企业的A123公司成为万向的重点选择对象，并于2013年1月成功收购该公司。
3.2.2 并购整合能力解析
（1）并购目标选择能力。当企业具备良好的并购目标选择能力时，就可以及时准确地选择合适的目标企业。并购目标选择能力越高，企业就越有可能从目标企业获取企业战略所需的关键资源，更能促进并购战略的顺利实施。在并购目标的选择过程中，结合潜力在企业并购过程中有着决定性的地位，它对所有其他环节都产生影响，同时直接影响最终的并购绩效战略匹配性。A123在锂电池和储能核心技术方面世界领先，不仅制造动力电池，而且从基础材料做起，有自主研发系统，并与世界上最重要的汽车公司如宝马、福特、奔驰、通用以及Fisker等都有合作。万向认为A123很适合万向把动力电池做大的需求，一直在跟踪它，并且等待机会。
（2）并购机会识别能力。并购机会识别能力受外界环境以及市场开拓等因素驱动。万向将A123视为自身在新能源电池领域实现技术突破的最佳伙伴，2010年开始就一直关注A123动态。2012年开始A123持续出现亏损，电池召回事件使其亏损加剧、股价大跌，A123开始聘用财务顾问寻找潜在买方，万向委派律所与A123协商，并在10月签署最终协议。
（3）并购资源与能力匹配能力。资源与能力的匹配能力是在企业对内外部资源和能力进行吸收、整合和重新配置的过程中形成和发展的。资源与能力的协同效应可产生1+1>2的效果，从而提高资源和能力的利用效率。万向收购A123后，确立了尽快实现A123的先进技术与国内企业全面对接整合，形成万向清洁能源中国投资、美国技术、全球市场的运营机制。随后，万向于2014年2月收购美国电动汽车制造商菲斯科（Fisker）公司，又于2015年与上汽集团成立合资公司生产新能源客车，成为拥有电池、电机、电控及整车研发与制造完整产业链的企业。目前，A123公司的电池工厂涵盖美国底特律两个工厂以及常州、上海、杭州共3个工厂，并与奔驰、宝马、通用、上汽、广汽、长安等国内外汽车集团供货配套，高端客户需求增长尤其明显，效益成倍提高，成为中美优势互补的成功典范。
（4）并购风险的控制能力。风险控制即为风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。并购风险控制能力是企业风险管理的结果。万向收购A123多方面体现了万向的并购风险控制能力。第一，在谈判之初，万向意识到A123存在破产风险，于是用资产收购协议将自身置于有利地位，并给可能出现的竞购者设置了高门槛；第二，万向善于利用各类专业机构对目标企业进行法律和财务稽核，对竞争对手可能给出的条件进行预估，制定对自身最经济有效的财务收购方案，将可能出现的法律诉讼成本降至最低。此外，万向进军美国市场并站稳脚跟已积累20年的历练，深谙美国政治环境，在交割的过程中，时刻关注来自当地各种利益团体可能出现的对抗情绪，灵活利用各类社会资源，保证交易顺利完成。
综上分析，万向基于“确立万向在全球清洁能源产业领先优势”的战略需求以及自身丰富的海外业务整合能力，制定了并购国外先进的零部件业务，实现国内外资源互联互通、实现国际化进程的并购战略。在此并购战略的指引下，万向凭借20年间在美国收购多宗资产后的并购整合能力，成功收购A123系统公司，并把中美两边的技术、制造、市场等资源重新组合，18个月后，A123起死回生。A123依靠万向持续的财务支持继续培养其核心业务，万向则通过将国外先进技术与国内企业全面对接整合以及双方的协同效应，拓展全球战略市场。
4 研究结论
本文在回顾跨国并购绩效、并购能力相关文献的基础上，分析了并购战略、整合能力及并购绩效三者关系的理论基础和作用机理，通过对万向成功并购A123的案例研究，分析了万向在实施跨国并购过程中并购战略、并购能力的匹配关系及对并购绩效的促进作用，得出以下结论。
（1）并购战略是价值创造的起点，企业在并购前应预先制定科学的并购战略，以企业总体发展战略为指导，基于内外重要相关因素的分析，明确战略目标，选择合适的并购对象，确定并购策略和风险控制以及并购后整合方案等。整合过程是价值创造的“主战场”，企业具备或发展相应的整合能力是有效管理和推动整合过程的保障，并购战略和整合能力的匹配是并购成功的关键。
（2）出口起步—海外建厂—海外并购是企业国际化进程的“三部曲”。随着全球经济的日益融合、国际分工的日益深化，本土企业的发展壮大已离不开与跨国公司全球化投资的有机结合，但只有先练好了内功，中国企业才能在海外并购的征途中迈出坚实的脚步。当企业存在并购战略与整合能力不匹配这一结构性缺口时，企业可结合具体的并购情境，灵活运用以下三种策略，缩小整合能力缺口：第一，通过对并购对象的精心选择、整合模式的审慎设计，降低对整合能力的需求；第二，建立有效的学习机制，不断总结企业在并购过程中的经验和教训，并在借鉴其他企业先进经验的基础上形成企业自身的知识体系，通过知识的积累和演化提高整合能力的供给；第三，借助外部的专业机构、专家、职业经理人以及各类社会资源，利用其知识和能力弥补自身整合能力的不足。
参考文献
[1] 贾镜渝，李文.距离、战略动机与中国企业跨国并购成败—基于制度和跳板理论冰[J].南开管理评论，2016（19）.
[2] 程兆谦，李鑫.跨国并购，你需要做对什么[J].哈佛商業评论，2015（9）.
[3] 庞长伟，李垣，段光.整合能力与企业绩效：商业模式创新的中介作用[J].管理科学，2015，28（5）.