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时 间：2004年11月29日
地 点：上海市科技创业中心
嘉 宾：兰先德
上海交大昂立股份有限公司总裁
主持人：严 雄
上海市科技创业中心
5个发展阶段的市场定位
主持人：各位下午好！欢迎各位参加第6期科技创业论坛。我旁边的这位，就是我们今天的嘉宾，上海交大昂立股份有限公司的主要创办者，昂立总裁兰先德先生。欢迎兰总。
在正式进入话题之前，我想问大家一个问题。大家都知道昂立是做保健品的，那么大家知不知道中国保健品企业的平均寿命大概是几年？
台下：5年！
台下：1～2年！
主持人：据不完全统计，中国保健品企业的平均寿命只有3～5年，但昂立成立至今却已走过了14个春秋，因此，我们兰总被《解放日报》誉为保健品行业内的长跑健将。今天，我们想请兰总介绍一下他的创业经历。
兰先德：非常高兴有这样一个机会跟大家交流、分享，因为我们都走过了这样一段路，有一些感受。今天主要是围绕大家比较感兴趣的，比较困惑但是又必须解决的问题——市场来谈。首先，我简短地把昂立的一些情况跟大家做个交流。总的来说，昂立走过了5个发展阶段，各个阶段遇到的市场问题也不一样。
第一个阶段是从1990年到1992年，属于初创期，只有几十万资金，十几个人。这个阶段我们跟其他的科技创业者一样，主要就是要解决产品问题。那时我们已经有了一个产品，就是昂立一号。在这个阶段，我们做了一些理论研究，临床试验，做了市场的初步探索。
第二个阶段是从1993年到1995年，是一个快速成长期。这个阶段解决了什么问题呢？主要是抓住了市场这个牛鼻子，昂立一下子就飞速发展起来。1991年我们才仅仅销售二十几万瓶；1992年我们开始注重市场，开始探索市场，1993年利润便达到了1200万元，这是充分利用社会资源、抓住市场所带来的效益。
第三个阶段是1996年，《保健品管理办法》出来，保健品行业开始发展迅猛，但比较混乱。所以1996年整个保健品行业很不景气，我们只好从战略进攻转向战略防御，退到上海。我们的销售额也从将近一个亿回落到了三四千万元，利润也只有几十万元。
1997~2001年，《保健食品管理办法》出台，我们利用法律对我们合法性地保护，迅速地抓市场，取得了快速发展。在这个阶段，在有关领导包括科委极大地推动之下，由原来的有限责任公司转变成股份制公司，由原来的4家股东变成9家股东，股权社会化，充分利用社会资源。到2001年，昂立正式上市。
第五个阶段，即公司上市以后，昂立成为一家公众公司，要求在产业扩张、产品多样化方面做得更多。
这几个发展阶段中的每个阶段都是不一样的，但关键是市场怎么做，抓好市场就意味着一种飞跃。
不同阶段的市场营销策略
主持人：昂立成立之初，叫做昂立生物食品厂，兰总一直是负责营销的。并且，兰总创造性地提出“知识营销”的概念，在昂立一号的市场营销运作上成功了。兰总，从推着三轮车叫卖到后来推出知识营销的这一过程，您能不能把其中的发展思路跟大家介绍一下？
兰先德：昂立有不少创新之处，但在营销方面的创新是我们的一个特色，也是在座各位比较关心的一个话题。我是整个市场营销过程的参与者、坚持者，我想把整个过程给大家介绍一下。
我们从1990年开始做产品，但是不知道怎么去销售。我参加了不少的展览会，也举行了不少发布会。开始我们也有一个销售科，有4个人，他们也去跑一些销售渠道，希望能把我们的货摆上去；找一些医院联系，去跟人家介绍产品。但这样下来，产品还是销不掉。
昂立发展的一个转折点在于跟三株的合作。《解放日报》上登了这样一篇文章：病人请医生看病，病人肠胃的确有这样那样的毛病，但第二次看病时，医生发现病人的病都好了，就向病人问药，病人说是吃了昂立一号。三株人的嗅觉非常灵敏，他们看到这篇文章并意识到，这是一个新技术，是一个好产品，就坐飞机赶过来跟我们联系。当时，我们的习惯是给他们多少，他们就销售多少。但他们提出的一个观点完全倒了过来：你负责科研、生产，我负责销售，我们定的销售价双方各赚一半。这样一来，我们受不了，因为我们以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而他却是市场定价。这是我们的一次转折。所幸的是我们判断正确了。这样，一步一步地，他们把新的营销思路带过来，昂立在跟他们合作中开始了转变，由不懂到懂。
1992年，我们成立了天王公司，重点来抓销售，以我为主来实施昂立的产品营销。这样一来就“不得了”，1992年销售额才400多万元，而1993年就达到了7000多万元。市场是牛鼻子，市场是企业的生命线。所以1992~1993年我们由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤。以市场为中心，以观念引导市场也是非常重要的。有的人把这个观念作为一个贬义的东西，好像保健品就是制造观念，就是假的，但实际上这是一个非常理性的过程，要有创造性地揭示出事物的本质。
另外，要创建营销模式，营销当中的模式很重要。我记得前一段时期，保健食品广告多，推广很快，大量的广告狂轰滥炸。但当时我们没有实力，只能建立跟我们相适应的营销模式。因为我们的产品有科技内涵，所以当时我们就采取了新闻专题片加报纸派送。这创造了一个新的模式，打下了知识营销的基础。
到了1996年的时候，我们的营销模式又不一样了。1995年上半年，我们率先在中央电视台焦点访谈栏目招标做广告，这对昂立全面地开拓市场非常有用。营销有时也需要一些大手笔，有开创性的，实际上花钱也不多。所以在营销中要善于创建你的模式，抓主要的。我再举一个例子，1993年，我们要做广告，一个是七点早新闻，一个月的广告费用4万元；一个是交通台的，一个月6000元，半年才36000元。我当时就考虑，做广告建立品牌要考虑到一个收视率、收听率，凭感觉就做了早新闻。结果，两三个月以后知名度大幅度提高。对大众媒体、大众产品来讲，广告是最省钱的营销方式。
市场包括两个方面，一方面是消费者，一方面是生产者。生产的产品，如果消费者没有与之相适应的知识水平来接受是不行的。所以，必须让消费者来掌握这些知识，进行科普，而且还不能是短期行为，要去做长期的培育工作，来培育消费市场。
主持人：昂立有系列产品，一品多牌，而营销中品牌建设至关重要，那么你们是如何维护昂立这个品牌的？
兰先德：昂立公司才开始的时候，因为资源有限，产品和公司名是统一的，这样可以节省广告费用，但承担的风险很大，一旦产品垮了，也意味着公司遭受着巨大的损失。对此，不同阶段要做不同的事情，到后来就要分品牌。但品牌的定位非常重要，不能随便用，对品牌要有清晰的认知，反之则会损害品牌。昂立的产品都跟健康有关，既要借用原来品牌的无形资源，又要让新品牌独立成长。比如昂立多邦，现在多邦成为一个独立的品牌。到最后，就是品牌，“昂立”或“多邦”两个字值钱，品牌就是消费者对产品的认知，可以赋予品牌科学的内涵，引导消费者来认知。
交大昂立做大的秘诀
主持人：我记得我们有一期论坛的题目叫做“企业成功的秘诀”，昂立在保健品行业能够跑这么长时间，这么有耐力，这么有持久力，有没有什么秘诀？如果有的话，能不能跟大家一起分享昂立成功的秘诀？
兰先德：我觉得好像没有什么秘诀。如果有，我觉得选择创业道路至关重要。如果你认为创业对社会有意义，自己考虑清楚了，就要坚定不移地走下去。成功往往就在于坚持，可能这就是成功的秘诀。举个例子吧。在1996年，昂立在整个保健品行业受冲击时进行战略调整。企业在顺的时候，大家都很开心，但在艰难的时候怎么去判断就非常地重要。那时很多人都觉得，昂立可能不行了。我当时就跟大家这么说：要分析我们做保健品是不是真的有意义。如果考虑清楚了，觉得是有意义的，那现在遇到了困难，就要去克服它，克服了也就上去了。
另外，有很多人问我：你究竟有没有远大目标？我觉得我既有目标，又没目标。因为我总是由小目标构成大目标，由几年的目标构成一个长远的目标。我认为做企业要有务实的观点与思路，要有现实的目标。只要这样，一个一个的目标实现了，也就成功了。
主持人：我在好多材料上看到您在讲到成功时提到的3个因素：合法、科学、诚信。
兰先德：这3个要素也是我们经营企业的理念。为什么把合法摆在最前面呢？因为法律虽然是对你的一种约束，但更重要的还是起保护作用。没有法律的保护，做企业便很危险，否则即便做得很大，也是没有根基的大厦。而科学，是因为做事情违反科学是不行的。保健食品第一强调的就是安全，保健企业讲科学是讲科学应用，阶段性地、与经济紧密结合地把科技的发展融进产品。而诚信问题是非常重要的，因为这关系到企业的品牌，尤其做保健食品的企业。这要求我们实事求是，不要夸大其辞。
…………
主持人：由于受时间所限，我们今天的论坛就此结束。谢谢我们的嘉宾，也感谢大家的参与。
地 点：上海市科技创业中心
嘉 宾：兰先德
上海交大昂立股份有限公司总裁
主持人：严 雄
上海市科技创业中心
5个发展阶段的市场定位
主持人：各位下午好！欢迎各位参加第6期科技创业论坛。我旁边的这位，就是我们今天的嘉宾，上海交大昂立股份有限公司的主要创办者，昂立总裁兰先德先生。欢迎兰总。
在正式进入话题之前，我想问大家一个问题。大家都知道昂立是做保健品的，那么大家知不知道中国保健品企业的平均寿命大概是几年？
台下：5年！
台下：1～2年！
主持人：据不完全统计，中国保健品企业的平均寿命只有3～5年，但昂立成立至今却已走过了14个春秋，因此，我们兰总被《解放日报》誉为保健品行业内的长跑健将。今天，我们想请兰总介绍一下他的创业经历。
兰先德：非常高兴有这样一个机会跟大家交流、分享，因为我们都走过了这样一段路，有一些感受。今天主要是围绕大家比较感兴趣的，比较困惑但是又必须解决的问题——市场来谈。首先，我简短地把昂立的一些情况跟大家做个交流。总的来说，昂立走过了5个发展阶段，各个阶段遇到的市场问题也不一样。
第一个阶段是从1990年到1992年，属于初创期，只有几十万资金，十几个人。这个阶段我们跟其他的科技创业者一样，主要就是要解决产品问题。那时我们已经有了一个产品，就是昂立一号。在这个阶段，我们做了一些理论研究，临床试验，做了市场的初步探索。
第二个阶段是从1993年到1995年，是一个快速成长期。这个阶段解决了什么问题呢？主要是抓住了市场这个牛鼻子，昂立一下子就飞速发展起来。1991年我们才仅仅销售二十几万瓶；1992年我们开始注重市场，开始探索市场，1993年利润便达到了1200万元，这是充分利用社会资源、抓住市场所带来的效益。
第三个阶段是1996年，《保健品管理办法》出来，保健品行业开始发展迅猛，但比较混乱。所以1996年整个保健品行业很不景气，我们只好从战略进攻转向战略防御，退到上海。我们的销售额也从将近一个亿回落到了三四千万元，利润也只有几十万元。
1997~2001年，《保健食品管理办法》出台，我们利用法律对我们合法性地保护，迅速地抓市场，取得了快速发展。在这个阶段，在有关领导包括科委极大地推动之下，由原来的有限责任公司转变成股份制公司，由原来的4家股东变成9家股东，股权社会化，充分利用社会资源。到2001年，昂立正式上市。
第五个阶段，即公司上市以后，昂立成为一家公众公司，要求在产业扩张、产品多样化方面做得更多。
这几个发展阶段中的每个阶段都是不一样的，但关键是市场怎么做，抓好市场就意味着一种飞跃。
不同阶段的市场营销策略
主持人：昂立成立之初，叫做昂立生物食品厂，兰总一直是负责营销的。并且，兰总创造性地提出“知识营销”的概念，在昂立一号的市场营销运作上成功了。兰总，从推着三轮车叫卖到后来推出知识营销的这一过程，您能不能把其中的发展思路跟大家介绍一下？
兰先德：昂立有不少创新之处，但在营销方面的创新是我们的一个特色，也是在座各位比较关心的一个话题。我是整个市场营销过程的参与者、坚持者，我想把整个过程给大家介绍一下。
我们从1990年开始做产品，但是不知道怎么去销售。我参加了不少的展览会，也举行了不少发布会。开始我们也有一个销售科，有4个人，他们也去跑一些销售渠道，希望能把我们的货摆上去；找一些医院联系，去跟人家介绍产品。但这样下来，产品还是销不掉。
昂立发展的一个转折点在于跟三株的合作。《解放日报》上登了这样一篇文章：病人请医生看病，病人肠胃的确有这样那样的毛病，但第二次看病时，医生发现病人的病都好了，就向病人问药，病人说是吃了昂立一号。三株人的嗅觉非常灵敏，他们看到这篇文章并意识到，这是一个新技术，是一个好产品，就坐飞机赶过来跟我们联系。当时，我们的习惯是给他们多少，他们就销售多少。但他们提出的一个观点完全倒了过来：你负责科研、生产，我负责销售，我们定的销售价双方各赚一半。这样一来，我们受不了，因为我们以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而他却是市场定价。这是我们的一次转折。所幸的是我们判断正确了。这样，一步一步地，他们把新的营销思路带过来，昂立在跟他们合作中开始了转变，由不懂到懂。
1992年，我们成立了天王公司，重点来抓销售，以我为主来实施昂立的产品营销。这样一来就“不得了”，1992年销售额才400多万元，而1993年就达到了7000多万元。市场是牛鼻子，市场是企业的生命线。所以1992~1993年我们由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤。以市场为中心，以观念引导市场也是非常重要的。有的人把这个观念作为一个贬义的东西，好像保健品就是制造观念，就是假的，但实际上这是一个非常理性的过程，要有创造性地揭示出事物的本质。
另外，要创建营销模式，营销当中的模式很重要。我记得前一段时期，保健食品广告多，推广很快，大量的广告狂轰滥炸。但当时我们没有实力，只能建立跟我们相适应的营销模式。因为我们的产品有科技内涵，所以当时我们就采取了新闻专题片加报纸派送。这创造了一个新的模式，打下了知识营销的基础。
到了1996年的时候，我们的营销模式又不一样了。1995年上半年，我们率先在中央电视台焦点访谈栏目招标做广告，这对昂立全面地开拓市场非常有用。营销有时也需要一些大手笔，有开创性的，实际上花钱也不多。所以在营销中要善于创建你的模式，抓主要的。我再举一个例子，1993年，我们要做广告，一个是七点早新闻，一个月的广告费用4万元；一个是交通台的，一个月6000元，半年才36000元。我当时就考虑，做广告建立品牌要考虑到一个收视率、收听率，凭感觉就做了早新闻。结果，两三个月以后知名度大幅度提高。对大众媒体、大众产品来讲，广告是最省钱的营销方式。
市场包括两个方面，一方面是消费者，一方面是生产者。生产的产品，如果消费者没有与之相适应的知识水平来接受是不行的。所以，必须让消费者来掌握这些知识，进行科普，而且还不能是短期行为，要去做长期的培育工作，来培育消费市场。
主持人：昂立有系列产品，一品多牌，而营销中品牌建设至关重要，那么你们是如何维护昂立这个品牌的？
兰先德：昂立公司才开始的时候，因为资源有限，产品和公司名是统一的，这样可以节省广告费用，但承担的风险很大，一旦产品垮了，也意味着公司遭受着巨大的损失。对此，不同阶段要做不同的事情，到后来就要分品牌。但品牌的定位非常重要，不能随便用，对品牌要有清晰的认知，反之则会损害品牌。昂立的产品都跟健康有关，既要借用原来品牌的无形资源，又要让新品牌独立成长。比如昂立多邦，现在多邦成为一个独立的品牌。到最后，就是品牌，“昂立”或“多邦”两个字值钱，品牌就是消费者对产品的认知，可以赋予品牌科学的内涵，引导消费者来认知。
交大昂立做大的秘诀
主持人：我记得我们有一期论坛的题目叫做“企业成功的秘诀”，昂立在保健品行业能够跑这么长时间，这么有耐力，这么有持久力，有没有什么秘诀？如果有的话，能不能跟大家一起分享昂立成功的秘诀？
兰先德：我觉得好像没有什么秘诀。如果有，我觉得选择创业道路至关重要。如果你认为创业对社会有意义，自己考虑清楚了，就要坚定不移地走下去。成功往往就在于坚持，可能这就是成功的秘诀。举个例子吧。在1996年，昂立在整个保健品行业受冲击时进行战略调整。企业在顺的时候，大家都很开心，但在艰难的时候怎么去判断就非常地重要。那时很多人都觉得，昂立可能不行了。我当时就跟大家这么说：要分析我们做保健品是不是真的有意义。如果考虑清楚了，觉得是有意义的，那现在遇到了困难，就要去克服它，克服了也就上去了。
另外，有很多人问我：你究竟有没有远大目标？我觉得我既有目标，又没目标。因为我总是由小目标构成大目标，由几年的目标构成一个长远的目标。我认为做企业要有务实的观点与思路，要有现实的目标。只要这样，一个一个的目标实现了，也就成功了。
主持人：我在好多材料上看到您在讲到成功时提到的3个因素：合法、科学、诚信。
兰先德：这3个要素也是我们经营企业的理念。为什么把合法摆在最前面呢？因为法律虽然是对你的一种约束，但更重要的还是起保护作用。没有法律的保护，做企业便很危险，否则即便做得很大，也是没有根基的大厦。而科学，是因为做事情违反科学是不行的。保健食品第一强调的就是安全，保健企业讲科学是讲科学应用，阶段性地、与经济紧密结合地把科技的发展融进产品。而诚信问题是非常重要的，因为这关系到企业的品牌，尤其做保健食品的企业。这要求我们实事求是，不要夸大其辞。
…………
主持人：由于受时间所限，我们今天的论坛就此结束。谢谢我们的嘉宾，也感谢大家的参与。