大家普遍认为，小米在商业模式尤其是营销手段上有很多“毁三观”的做法，所以造就了它现在的成功。其实雷军在组织形式和管理文化上也做了不少出格的事。第一，小米没有KPI。第二，他们的管理层很少，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
　　雷军之前在金山有那么多管理层，一样开会、做绩效管理，怎么到了小米就变了呢？我跟雷军聊过一次，最近也跟小米的一个朋友提到这个问题。他说，金山一年才更新一次版本，MIIUI一星期就得升级一次，两者速度完全不在一个级别。他一下提醒了我，时代不一样了。
　　移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，现在有一种新的说法叫“先进用户引导型创新”。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。
　　其实企业文化说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。
　　对于传统行业来说，组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效了，但他们没有意识到；二是任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化。这是根本没有办法解决的，因为一个组织是很难自我改变的。
　　互联网企业会不会好点呢？不见得。我最近与很多互联网公司的老大们聊天，他们企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。像乔布斯那样凭一己之力塑造公司文化的，毕竟是少数。