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目的:随着KPI绩效管理在我国国企日益受到重视，为更好让KPI绩效管理体系应用于国有企业，本文重点研究国有企业推行KPI绩效管理存在的一般共性问题，并有针对性地探讨解决相关问题，逐步改进完善KPI绩效管理体系，文中实例以航天万源实业公司应用KPI管理为例。 在第一章中首先对绩效管理与KPI进行介绍，介绍了绩效管理的内涵，分析了绩效管理与工作设计及工作分析、招募甄选、职业生涯管理、薪酬管理、培训开发、劳动关系管理、员工流动管理等人力资源管理工作各环节的关系，简要阐述了绩效管理系统包含的三个目的、四个环节和五项关键因素，最后介绍了评价绩效管理系统的五个方面的评价标准:战略一致性、明确性、可接受性、信度和效度。之后对绩效管理工具中的关键绩效指标体系(KPI)进行阐述，介绍了KPI内涵的四个方面:首先关键绩效指标是衡量企业战略实施结果的关键指标;其次关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标;第三，关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;最后，关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。介绍完KPI的内涵之后，简要介绍了基于关键绩效指标的绩效指标体系设计，关键绩效指标源于企业战略目标的层层分解，但不是绩效指标的全部，还要引入其他一些重要的指标进入绩效指标体系，将这些一般指标称为一般绩效指标PI(performance indicators)，广义的关键绩效指标体系将两部分指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系。 在第一章介绍了绩效管理与KPI之后，第二章介绍航天万源实业公司应用KPI的情况，首先介绍了航天万源实业公司的发展历程及组织架构，该公司由中国航天行政后勤保障部门转为实业公司，产业方向仍然为航天服务业及第三产业，在2009年以前，首先航天万源实业公司的绩效管理主要为表现性绩效管理，主观评价内容多，评价指标不具体。其次，企业的绩效管理没有形成一个系统，不能跟企业战略发展目标相联系，各自为战:薪酬归薪酬，考核归考核，业务模块在横向缺乏必要的联系。第三，没有用系统的绩效管理工具将人力资源管理的各模块连贯起来。因此，急需引入系统的绩效管理工具，对企业的未来发展起到指导和促进作用。 2009年开始，中国航天科技集团公司要求内部所有企业引入关键绩效指标(KPI)考核，并逐步应用于企业绩效的过程管理。一院隶属于中国航天科技集团，遵照执行航天科技集团的要求，航天万源实业公司按一院要求在2009年年终引入KPI考核。由于是初次接触KPI，公司从领导层到分公司领导、指标设计人员、基层员工都要在思想上重视，并且学习补充相关知识，更好的进行KPI指标体系设计考评工作。 一院在实施KPI绩效考核体系时，由院经营投资部给出分类为计划考核指标、运营质量指标和综合评议指标三类，权重分别占50％、30％、20％。细分指标由下属部所自行分解设定。航天万源实业公司根据总体指标对细分指标进行了设计，各分公司及所属事业部按照要求先进行了自测，然后由实业公司考评组进行综合测评，总体情况基本令人满意，但还存在一些问题，从思想到体制上，从指标体系设计到指标选取上，有许多工作有待进一步完善。 第三章着重于针对2009年底航天万源实业公司应用KPI指标体系存在的问题，做有针对性的改进。在技术改进前，也说明了KPI要想更好的融入我国国企的管理体系中，必须要做适应性的改进，与现有体制相融合;其次，要在思想意识上重视，重视之后才能下决心将KPI技能提高;最后，KPI指标系统是系统工程，不是每个部门或每个人的事情，各部门应该加强协作沟通。 在航天万源实业公司KPI考核指标体系分析改进中，首先进行了企业战略目标的确定及考核体系架构的确定。确定企业战略目标是为了确定企业发展的关键方向，也是确定KPI考核的主基调，这点相对于实业公司刚推行的KPI考核有所区别。航天万源实业公司领导应从未来发展方向、主业、上级任务、市场开拓等多方面来重新认真考量企业发展的战略目标。确定企业战略目标后，就要确定考核体系架构的确定，文中对2009年的KPI考核体系架构疏漏之处进行了补充完善。 总目标和架构确定后，重新确定总公司关键成功领域，分解确定关键绩效要素，最终确定关键绩效指标。并分别从公司领导层面级、公司处室、下属分公司级、员工级别分别各引一例进行指标体系设计。 确定KPI指标体系后，再进行部门级和员工的PI指标体系设计，最终汇总KPI指标体系与PI指标体系形成广义的KPI指标体系。 指标改进后与2009年推行版本先进之处有:有明确的战略目标、各不同被考核主体考核指标体系根据实际情况灵活设计、指标设计更趋于合理、对原有架构中疏漏的员工考核部分予以补充、关键成功领域有所调整。该设计仅为抛砖引玉，还需在实践工作中进一步紧密结合工作实际，做好PDCA循环，才能将KPI绩效考核更好地融入企业管理过程中，发挥更大的作用。