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伴随着改革开放的深化和经济生活的繁荣，我国高等教育体制和管理理念经历了重大改革和转变，社会经济功能日益突出，大学从社会的边缘走向社会的中心。高校扩招后，我国高等教育进入快速发展时期，由传统的"精英式教育"逐渐进入"大众化教育"。在新形势、新体制下，教育经费投入的增长，多元化筹资模式的建立，使得高校的资金来源更加广泛，促进了高等教育事业的长足发展。 无论是企业，还是事业单位，国外，还是国内，预算在整个经济活动中，都有着极其重要的作用。预算管理在企业中的应用，经过多次变革，已经逐渐完善，形成了较为成熟的理论体系。西方发达的资本主义国家的企业以及国内很多先进的经济组织通过广泛应用预算管理取得非常好的经济效益。 高等学校属于非营利组织，是国家事业单位的重要组成部分，预算管理是高等学校财务管理中重要的管理内容之一，高等学校预算管理工作的好坏关系到高等学校事业发展计划和学校战略的完成。然而，由于历史原因，包括高等院校在内的我国事业单位长期受计划经济的影响，预算管理理论的研究和应用还不成熟，我国高等学校现行预算管理中，在预算的编制、预算执行、预算考评等各个环节都存在较多的问题，比如高等学校对预算管理不够重视，预算管理意识淡薄;预算的可操作性不强;预算编制方法不够科学;高校预算与高校事业发展计划和高校战略相脱节;高校预算执行缺乏刚性，预算调整频繁;对预算执行结果缺乏科学准确的分析;忽视预算考评和激励等等。原有的预算管理方式方法已经不适应新形势的要求，加之我国入市以后，来自国际市场的竞争也要求我国高等教育在各方面都要寻求进一步完善。因此，对高校实施预算改革，加强高校预算管理，提高高等学校预算管理水平，是国家财政预算管理体制改革的需要，是高等教育发展的要求，也是高等院校自身发展的需要。本文在充分汲取和借鉴经济学、企业管理、管理学、管理会计等相关理论和方法的基础上，借鉴比较成熟的企业全面预算管理的理论和实践，结合多年来的高校财务工作经验，对高校战略导向全面预算管理体系进行了研究，力求能够为我国高等学校预算管理提供些许有用的建议。 本文共十章，分为三个部分。第一部分介绍了战略、战略管理，预算、预算管理，高等学校的战略管理与预算管理，以及预算与战略对接的工具--平衡计分卡的基本理论和内容。其中第一章绪论，共包括三小节，分别就本文的选题背景及意义、国内外预算管理的发展及研究理论以及本文研究的目标、方法、框架等做了概括性的阐述。 第二章全面预算管理的基础理论，包括三节，分别介绍了战略与战略管理、预算与预算管理的概念、特征、历史沿革、作用等方面，然后对全面预算管理从概念、分类、作用方面进行了阐述，并对高校全面预算管理的理论进行了诠释，为高校战略导向全面预算管理体系的进一步研究奠定了理论基础。战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。西方企业战略思想是随着西方管理理论的发展而形成的，到现在已经有半个世纪的历史了，在这个过程中，战略管理理论得到了不断的丰富和完善。相对于西方战略管理的发展而言，我国这方面理论发展起步较晚，且主要是将国外的各种战略管理理论引入国内，起着介绍和传播的作用，并在此基础上结合我国国情进行了一些改进和创新。新中国成立60年来，我国经济发展经历了由计划经济向市场经济转轨的过程，伴随着经济体制的转轨，我国战略管理理论也随之不断发展。企业战略管理包括战略制定、战略实施、战略评估和战略修正四个相互关联的环节。"预算"(budget)一词起源于法文baguette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。对于企业预算的理论研究，西方市场经济发达国家对企业预算运用得比较熟练，具有预期性、货币性、目标的明确性和权威性。战略是一个组织的总体发展规划，预算是组织战略的具体化，是战略执行过程的一部分。战略对预算管理起着导向性作用，可以有效避免组织的短期行为;而通过预算的反馈和调整可以紧密地将组织行为控制在战略的轨道上。 第三章我国高校预算管理的现状及完善考量，对我国高校预算管理中存在的问题做了进一步说明，并通过理论和实证分析了我国高校预算松弛的影响因素及作用形式，提出了我国高校预算管理全新的改进方式方法，即引入战略管理的思想，在高校实行战略导向全面预算管理。 第四章高校战略导向全面预算管理的基本框架，包括三节，在介绍了高等学校战略、高等学校预算、平衡计分卡相关概念、内容的基础上，描述了如何确定高等学校战略目标、如何制定高校战略、如何利用平衡计分卡完成高等学校战略及高等学校预算的对接。同时构建了高校战略导向全面预算管理框架。高等学校的战略是指高校为了长期生存和发展，在充分分析外部环境和自身内部条件下，确定的长期战略目标，并根据高校使命或目标进行谋划，进而制定的整体行动规划，以及在实施中进行评估并和控制不断修正的动态管理过程。高校战略管理具有复杂性、灵活性、差异性等特征。高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。高校预算体现计划性、综合性、效益性、相对独立性、权威性等特点。高等学校战略是为实现高等学校长远目标而确定的总体发展规划和整体行动计划，反映的是高校长远发展。高等学校预算是货币化了的学校年度内要完成的事业计划和工作任务，高等学校预算是高等学校战略的具体化，是战略执行过程的一部分。平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC），20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡保留了传统的财务指标，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。①平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的内容。平衡计分卡在战略管理四个环节中都得到运用，利用平衡计分卡将战略层层分解，最终确定预算目标，从而实现战略与预算的对接。 第二部分介绍了高校战略导向全面预算管理体系的构建与实施，其中第五章高校战略导向全面预算管理目标体系与组织体系的构建，包括两节，主要通过对高等学校战略目标、高等学校全面预算目标的解析，以及对战略导向高等学校全面预算管理机构、编制执行机构、监督机构、考评机构的描述，构建了战略导向高等学校全面预算管理的目标体系和组织体系。高等学校应该设立专门的全面预算管理机构（校全面预算管理委员会）对学校的全面预算工作进行管理，同时下设预算编制与执行机构（可设在财务部门）、预算监督委员会（可设在审计部门）、预算考评委员会（可设在人事部门）具体执行全面预算管理工作。 第六章高校战略导向全面预算的编制，包括两节，本章详细介绍了高等学校战略导向全面预算的编制，对高校预算管理中存在的问题、高校战略导向全面预算编制的原则、内容、方法、程序等内容做了具体阐述。高等学校在预算编制中主要存在对预算管理不够重视，预算管理意识淡薄;财务预算可操作性不强;预算编制方法不够科学;高校预算与高校事业发展计划和高校战略相脱节，造成支出预算的随意性和盲目性;预算内容缺乏全面性等问题。高等学校编制预算必须坚持量入为出、收支平衡的总原则。收入预算坚持积极稳妥原则;支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约等原则。②预算编制的方法有固定预算费、滚动预算法、零基预算法等很多种各种预算方法各有所长也各有缺点，在编制预算的时候应该根据学校业务特点和管理需要来选择适合的方法编制预算，同时注意多种编制方法相结合，扬长避短综合运用。 第七章高校战略导向全面预算管理的执行和调控体系的构建，包括两节，本章主要在分析了高等学校目前在预算执行、预算调整、预算控制中存在的问题的基础上，介绍了高校战略导向全面预算执行体系、调控体系的构建。高等学校在预算执行中主要存在预算执行缺乏刚性;对预算执行结果缺乏科学准确的分析;忽视根据预算执行结果进行预算考评和激励措施等问题。高校全面预算执行过程中应该具体做好收入预算的落实;支出预算的下达;建立健全预算执行、监督、反馈和考评制度等几项工作。高等学校全面预算控制按照其实施时间过程分为事前控制、事中控制和事后控制。高等学校预算已经校党委常委会批准下达，在预算执行过程中原则上不予调整。如果遇到学校内部环境和条件发生重大变故，或者学校战略发生重大调整等不可控制因素产生时，现有预算已经不再适合继续执行下去，才能够对现有预算加以调整或停止执行重新编制新预算。对于预算的调整必须制定相关制度对其程序进行规范，其严肃程度与预算审批一致。 第八章高校战略导向全面预算管理考评体系，包括四节，主要从高校全面预算管理考评的必要性和意义、考评原则、考评指标体系以及激励制度等方面介绍了如何构建高校战略导向全面预算考评体系。预算考评是指通过一系列标准和指标、程序、方法等对各预算责任单位和个人的预算执行情况和预算管理情况进行检查与核实，并且对预算管理的作用和绩效进行衡量，从而对预算期的预算管理做出综合评价，为组织实施奖惩和激励制度提供数字依据。高等学校预算考评在高校预算管理中起到保障学校全面预算管理顺利实施;增强预算的刚性;提升学校未来预算期的预算管理水平;增加教职工的责任感和工作积极性等作用。 第九章通过案例分析剖析了我国高校现行预算的不足和战略导向全面预算管理的优势。 第三部分即第十章结论，分析了高校战略导向全面预算管理在我国高校开展的可行性，总结了高等学校实施战略导向全面预算管理应该注意的问题。虽然现阶段我国高校还没有实行以战略为导向全面预算管理，但是以战略为导向全面预算管理在我国高校实行已经具备了可行性，其中高等学校外部、内部环境符合实行条件;有比较成熟的企业全面预算管理理论和经验可以借鉴;我国高等学校现行预算管理存在问题较多，呼唤新的管理办法的出现。我国高校在实施战略导向全面预算管理时应该注意领导者推动;队伍建设及人员培训;坚定不移、持之以恒的执行;学校战略规划需准确定位;高校战略导向全面预算管理本身不能代替管理工作等问题。