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古人云:工欲善其事,必先利其器。中国制造业的飞速发展带动了国内刀具产业的繁荣。人们的生活中有快速消费品,同样在机械加工领域中也存在着这样一个金属机械加工的消耗品行业:刀具行业。全球知名的投资大王巴菲特也将眼光放到了这个行业,投资于位列第三的以色列ISCAR伊斯卡刀具公司,说明了该行业的引人之处与发展潜力。
然而在中国,这是一个很少有人问津的小行业。根据权威机械相关行业调查公司GARDNER的统计,中国是世界第一大刀具消费市场,就是这样一个小行业,中国2007年的销售额达到了153.9亿美元,占世界29个刀具主要生产国家和地区总和的23％,而且中国刀具市场的增幅不减。但我们也必须认识到中国刀具生产水平的严重滞后,人均消耗刀具的水平远远低于世界机械强国。这与中国成为机械强国的梦想相去甚远。中国的刀具市场,尤其是高端市场基本是进口刀具的天下。随之诞生了相应的产业,进口刀具代理商。
通过对国际国内市场的分析我们得出,中国刀具行业现在整体仍处在竞争中的不利地位,缺乏竞争力；中国刀具市场过分依赖进口,世界著名刀具公司在中国市场上演着激烈地龙虎斗。因此,进口刀具代理商将会有一段较长时间的好日子,市场仍然有较大的空间留给代理商运作。另一方面中国进口刀具代理之间的争战十分混乱,代理商之间的产品越来越相似,保持企业的竞争优势越来越难。
本文将以A刀具代理公司为目标研究企业,分析进口刀具在中国市场的竞争态势并分析中国刀具市场,同时力求为A企业寻找一条保持竞争优势并不断发展的道路。
A刀具公司是一家专业精密进口金属切削刀具的代理公司。自93年成立至今,公司为学习国外先进技术经验,提高中国机械加工水平而不懈努力,并得到各界厚爱和社会广泛认可。“坦诚相见、日思进取、资源共享、提高自我”的企业文化,是公司不断挖掘品质优异、技术成熟,适合中国市场的国外先进产品的动力源泉。在用户的各项技术改进项目中,公司提供技术可靠,高效、低成本的加工方案,更能根据用户的不同需要进行非标设计。几经磨砺,公司已经成长为技术力量雄厚,服务周到的世界优秀金属切削刀具供货商。
公司可以提供各类世界先进高精密金属切削刀具,全套加工方案和技术培训,满足包括汽车、航空航天、造船、化工能源、军工、机车、采矿等各行各业用户的使用需要。客户群体已经深入到全国各行业中大型、特大型企业。
公司不断建设一支技术服务型、学习型,团结协作的优良团队。通过新产品的引入,带进金属切削加工工艺水平的最新认知理念。公司的“3C”管理模式(Communication,Cooperation,Customization)及以“服务社会,以人为本”的态度,使公司以暂新的姿态成为同行业的佼佼者。
A公司是一个成立长达十五年之久的进口刀具代理公司。十五年前,全国含国外厂商在内,仅十几家刀具公司,然而在今天已经有超过上万家的大大小小的刀具代理公司。A公司为什么从十五年前全国屈指可数并拿下中国最大刀具合同的位置到现在的被挤出前三甲,而且仍停留在十年前的规模?是什么制约了它的发展?A公司正在更换系统管理软件,升级为ERP系统,是信息系统导致的问题吗?难道有了ERP系统就能解决问题了吗?如何明晰其发展的战略,才能使其在代理纷争的市场竞争中保持不败的地位,不被市场所淘汰。
通过对A公司内部资源的分析,其优势主要包括如销售模式、企业文化方面、稳定的客户资源、公司品牌知名度及在客户心目中的位置、销售工程师们多年的销售经验与优秀而稳定的销售团队等。然而同时,A公司仍然面临着很多问题:
首先,是竞争战略问题:公司近几年来基本停止不前,无论在业绩还是公司规模上都没有实质意义的发展；增长率已经慢于行业市场的自然经济增长；较比其它公司不断发展的新型业务,如客户加工体验中心等,需要A公司仔细考虑如何提供差异化战略来跟对手区别开来。是否做后向一体化的工作；公司到底要发展到什么程度,追求在市场中的什么位置?
其次是组织结构问题:公司组织结构不明确,权力过于分散,平行权力的三位副总共同负责公司的实务,导致没有人真正努力为公司的发展战略付出全心,决策能力差。
再次是接班人等人力资源问题:三位副总均在角色发生变化后没有继续教育或学习的经历,在管理经验上有所欠缺经验；公司人员老化,由于规模没有发展,员工过于稳定,导致新员工即使很有才能或发展前途,职业发展通道狭窄。在留住老员工的同时,如何吸引新员工是公司需要解决的问题。
最后是增值产品／服务组合的劣势:相比竞争对手的公司,基本都能为客户提供比较有特色的增值服务；但A公司的服务与产品仍是多年不变的老一套；缺乏创新思想导致落后于市场的需要,创新服务与产品比竞争对手落后。没有给公司带到超额利润并让客户体验到超额价值的服务产品。
经过对A公司内部外部环境的分析,并对国际市场趋势的分析,我们认为A公司作为代理刀具公司在中国仍然有优势可言,但A公司在近年与竞争对手的比拼中已经慢慢走弱,失去了十年前行业领头羊的位置。A公司预想重新取得第一二的代理地位,除了需要与世界著名刀具公司在中国的全资子公司竞争以外,还有国内较为知名的两三家进口刀具代理及一些区域性的刀具代理公司。
通过对A公司内外部环境的分析,根据A公司自身资源的特点,并为保持和加强A公司在刀具行业中的竞争优势,建议A公司采取差异化的竞争战略。并通过产品及服务差异化、营销差异化、人员差异化及知识管理差异化几个方面来保障差异化战略的成功实施。因为A公司具有差异化所需要的基本技能和资源,即强大的营销能力、在质量及技术服务方面领先的公司声誉、在产业中悠久的传统及销售渠道的良好配合。同时,也具有差异化战略所需要的组织要求,各部分中的良好配合,重视主观评价和激励,而不是定量指标,及轻松愉快的气氛等。
以进口刀具代理A公司为研究对象,结合国际国内刀具市场情况做了丰富的市场调研,收集了大量的一手、二手资料,尤其采用了原始了国外权威公司的统计资料,经过认真地分析,进而为其制定了差异化的竞争战略。首次对刀具行业进行了市场分析,并对A企业进行了深入的战略分析研究,研究地意义在于将企业实际的真实的战略项目案例分析总结力图通过案例研究为其在变革时期提供一些有意义的探索。不足之处在于市场环境一直处于变化之中,制定的市场开拓战略需要结合市场的变化进行调整,战略有效性还有待市场检验。