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红方集团公司组建于一九九二年,是国有企业改革进程中的产物。在短短的七年中,由跳跃式飞速发展,到迅速落败,成为一个破产企业,一个巨婴的夭亡,带来非常沉痛的教训。为国企业改革提供了深刻警示。 红方集团公司是由市政府批准将淮北市棉织厂,毛巾被单厂,人造麂皮厂、袜厂四家连年亏损的国营企业合并成立的。组建时拥有资产12149万元,负债12066.5万元,所有者权益82.5万元,职工1900人;年产值1720万元;销售收入1120万元,累计亏损678万元.集团公司组建后组织机构重新划分组合,实行了资产重组,进行了产品结构调整,市政府给予贴息、税收等优惠政策支持并协调金融部门大量资金注入,适逢其主导产品人造麂皮(PU革),色织布两大主导产品市场零量大增,产品供不应求,生产能力得到很好发挥,企业经济状况明显改观。在集团公司组建后的三年中大小项目上马了近30个,仅新增固定资产投入就达1.1亿元,企业规模迅速扩大,产值年年翻番,到1995年底,实现产值3.1亿元,通过集资招工,职工人数达6300人,一跃成为国家大型一档企业。 随着生产规模的扩大,经营管理中的各种矛盾问题愈加尖锐。1995年以后,应收帐款、产成品资金占用逐月攀升,而资金回笼逐月下降,现金流萎缩,出现了难以支付当期银行利息的局面,银行关系恶化。1997年初开始银行只收不贷,企业用于周转的流动资金越来越少,生产处于半停产状态。无力开发新产品,产品质量、档次下降,市场竞争力越来越弱。在此期间,组织机构频繁变动。管理干部频繁调整,人心涣散。由于长期拖欠职工工资集资款等原因;多次出现职工集体上访事件。1999年2月初企业全面停产。截止1999年1月31日审计基准日,企业职工4713人(不含离退休人员208人)。企业总资产28031万元(其中包括7617万元的应收帐款呆坏死帐)总负债47778万元,所有者权益为-19747万元。资产负债率为170.45％。如果在资产中扣除7617万元的应收帐款呆坏死帐,其实有资产为20414万元,实际资产负债率高达234.05％。已严重资不抵债,因此于1999年2月份向国家申报了企业破产项目。 红方集团公司在短短的七年里,由小到大,由盛到衰,都是托着一个多病之躯运行的,造成其迅速落败的原因很多,既有困难国有大中型企业的通病,又有其自身的特殊性。通过调查,其主要原因可归结为:政企不分,决策失误,缺乏创新,机制不活,管理无序,经营混乱,主要表现在以下几个方面: 1、企业追求的目标背离了在市场经济条件下企业的使命。红方集团公司在其走过的历程中,以追求产值、规模来迎合政府行为的短期欲望。作为国有企业过分依赖政府,而忽视其盈利水平和市场占有率,没有使其主导产品做专、做强,而是盲目上项目,低水平延伸。明显地短视和走偏。新世纪,企业面临着新的环境和挑战,新世纪,企业需要新战略。企业目标已逐渐不是利润、产值、市场占有率,而根本是为社会、为用户、为股东创造价值。国企改革必须定位好自己的发展战略目标。 2、盲目上项目,低水平延伸,缺乏创新。多年来红方集团公司投入了大量资金用于技术改造,而大多项目前期可行性研究论证很草率。有些项目甚至尚未立项就投入了大量资金。项目科技含量不高,大多为扩大规模,低水平扩张。另一方面境外投资、市外设立办事机构更是不够慎重,不仅造成大量资金沉淀,而且,新项目又成了新包袱,不堪重负。忽视技术创新,产品档次低,竞争能力越来越弱。任何企业在获得了有限的成功之后,便过于自信以往的经营成就,盲目扩张到自己不熟悉、不擅长的行业,过分追求“多元化经营”,这是企业非常危险的陷阱。而不创新,固步自封,则是更大的一个陷阱。 3、产权体制不合理,组织机构不健全。红方集团公司的成立是政府行为,运作是很不规范的。实行公司制改革流于形式,没有形成权力制衡机制的法人治理结构。强行要求职工入股,使大多职工不满。企业高层组织结构仍是与企业实际不相符的厂长经营负责制,甚至是家长制。没有建立真正意义上的现代企业制度。集团公司对内大包大揽,吃大锅饭,产权不明,职责不清。多年来红方集团公司机构人员变动频繁,机构设置职能不清,而带有一定的长官意志,随意性大,组织机构经常撤并、拆分。重叠设置,因人设事,人浮于事现象严重,干部队伍心态不稳,人心浮动,短期行为,大大挫伤了工作积极性和工作热情。国有企业改革,四中全会的决定指明了明确的方向。处于水深火热之中处境艰难的国有大中型企业要扭亏脱困,首先必须结合企业自身的实际情况,建立现代企业制度,实现多元化投资主体,完善企业法人治理结构,建立健全有效的监督、激励、约束机制。而企业的组织机构是企业正常生产经营的组织保障体系,必须职能清晰,权责分明。组织机构不健全、不合理将是企业经营管理混的源头。 4、管理不规范,经营混乱。多年来红方集团公司不论是各项专业管理,还是基础管理工作由于组织机构不健全、不合理等原因都难以细致深入开展。长期以来,制度建立不少,但真正执行落实到位的很少。定额不健全,成本核算不实,尤其是财务管理、物资管理更加混乱,帐、卡、物难相符。集团公司成立七年来,财务与仓库就未认真核对过帐务。在现代的竞争环境中,资源不是优势,钱不是优势,企业的核心竞争力靠的是企业组织机构企业的文化和价值的观念。软化式的管理是以文化式的管理为基础,以无形的知识管理为核心,国有企业改革与发展必须要练好管理的基本功,建立适合于自身企业发展的管理模式。 5、红方集团公司迅速落败的另一深刻的教训是决策个人化。红方集团公司始终没有建立起科学的决策系统,缺乏有效的监督和约束。企业发展战略、经营管理决策、投资决策的前期预测及可行性研究很不充分,带有非常严重的个人行为。使企业生产经营陷入困境,造成了国有资产的大量流失。决策是一个系统工程,最优化的决策是一种思维方式。科学决策来自科学的思维。要时刻警惕多元化陷阱和企业主管的个人化。企业的命运与企业的主管水平休戚相关。如何预见变化,如何应付变化,如何使企业在各方面发展变化,是国有大中型企业主管要时刻把握的。 随着入世的临近,国家宏观体制正在由计划管理体制转向市场,市场在发生着变化,企业外部环境在发生着变化。经验和权力将越来越“萎缩”,可长期保持的竞争优势越来越少。国有企业改革已到了攻坚阶段,面对这些变化,每一个国有大中型企业都应该认真研究,主动寻求对策,依照四中全会决定,做好结构调整,认真制定和实施好自己的发展战略。而最关键的是在于如何结合企业自身实际,不断创新,完善自我,超越自我,使企业健康地发展。