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世界经济的发展历程表明，一国经济发展到一定程度必然会出现一批大企业、大集团；一国的现代化基础和现代市场经济一般在这个时期形成和奠定。在国外，集团总部与其独立经营单位在价值创造中的关系一直是一个令人深思的问题。随着企业集团在中国的迅速发展，中国企业的多元化进程正方兴未艾。但对集团公司的战略与管理却没有一个深入的理解，虽然确实有一些多角化集团的战略取得了成功，创造了巨大的价值，但也有很多公司却因此而价值减少了，这一现象不仅在西方已经出现过且现在也正在中国开始逐步上演。
第三章中，我们讨论了一些价值衡量的方法，通过这些方法来对公司价值进行衡量，可以发现一个公司的价值毁损情况，从而判断一个公司的总部在公司整体发展与经营中是创造价值还是毁损价值。从中国上市公司2002年EVA的数据来看，中国的上市公司继续在整体上毁灭价值，平均EVA为-1564万元，EVA为负的公司却占到了将近66％(804家)，就是说，只有1/3的上市公司在2002年真正创造了价值，这些都使人们怀疑集团公司是否还能在经济发展中继续发挥作用。
在第一章中，我们首先对集团公司总部的概念进行了描述，这有助于我们将公司总部与具体的业务经营单位区别开来，从公司层面的角度研究价值毁损的问题，而不是从具体制定业务竞争战略的细节或某一个业务单位职能领域的问题来研究价值毁损。然后在第四章中，我们通过对案例的研究并在参考大量资料的基础上，认为集团公司总部毁损价值的原因主要是基于不恰当的多元化战略、公司总部对业务单位的贫乏或错误的管理以及公司总部在多年的发展过程中形成的一种僵化的制度与文化对公司现有业务的业绩提高以及新业务的发展造成了错误的影响，使得公司总部迷失在多业务的管理与发展之中.很多公司总部不是还没有形成清晰的战略，就是基于错误的理念进行盲目地战略行动，对宏观形势的变化与对竞争对手的行动缺乏正确的理解，没有认识到外部环境的变化对自身能力的要求发生了转变，导致自身能力的发展滞后于外部环境变化的适应性要求，导致了公司总部在新业务发展与现有业务的管理上的许多问题，从而在不知不觉中毁损价值。尤其是中国公司在中国转型经济情况下的多元化的发展过程，很容易因为战略趋同现象以及落入短命的机会循环的价值陷阱之中，而造成大量的公司价值毁损。
通过第五章中对价值毁损的原因分析，我们发现要避免公司总部在价值仓糙过程中毁损价值，公司总部就必须对公司的业务有清醒的认识与感觉，必须对业务的分类、定义、在行业中成功的关键因素、业务及行业中的价值创造的机会以及公司应该怎样去利用这些机会才能创造价值有深刻的理解，同时公司总部还必须对自身特征有一个详细的分析，以正确认识自身的特征，以帮助自己识别是否公司总部有专业的人员、合适的资源与能力及相应的组织机构来帮助公司实现对业务单位或业务所在行业中的机会的把握，同时使得公司总部的特征与业务单位的特征相契合。
在第六章中，我们通过江苏悦达集团的案例，对公司总部在价值毁损过程中的表现及通过对下属业务单位与总部自身的特征的分析，帮助公司总部从两个维度-母公司特征与业务成功的关键要素的契合程度及母公司特征与母合机会的契合程度，形成一个公司总部与下属业务的契合性分析体系，当我们把公司的业务尽量集中于一个公司总部的特征与业务单位母合机会更加契合，公司总部的特征与业务单位的关键成功因素更加契合的业务领域，我们就可以使得公司总部更少的毁损公司价值，而公司总部的避免价值毁损的战略定位则应该选择与公司总部特征相契合的能够充分利用母合机会及与所经营业务的关键成功要素高度契合的业务领域作为核心区业务进行经营，同时根据核心业务区对公司总部特征的要求，逐步提高或投资公司总部的相应的业务技能，以形成支撑核心区业务的核心竞争力。最后，在第七章中，我们认为公司总部首先必须对总部毁损价值的原因有一个清楚的认识，从而通过总部能力与业务特征的契合的分析，做出一个公司总部在有所不为的基础上有所为的选择，同时公司总部必须保持学习的意识，使得公司总部在业务组合选择的战略定位过程中保持对外部环境的适应性，这样才能真正避免价值毁损。