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并购已经成为世界范围内企业发展壮大的主要途径。在我国，企业并购的案例也日益增多，但由于很多企业重并购轻整合，导致许多看似美好的姻缘，结果事与愿违。因此，并购后如何进行有效整合成为并购成功的关键。本文在对并购进行实证和理论分析的基础上，结合系统论的原理，提出了并购整合纲要:以整合小组为依托，以尽职调查为基础，以战略整合为指导，以提升公司的整体竞争能力为目标，以管理系统整合为框架，以资源整合为主体，以文化整合、责任整合为两翼，以沟通交流为纽带，通过合理的计划和执行，实现成功并购。 本文围绕上述核心，从以下几个方面展开了论述: 1.明确本文的相关概念，界定了并购、并购整合，区分了战略性并购和财务性并购 并购是多个公司结合的兼并收购活动，整合是调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合是指当并购企业获得目标公司的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按一定的并购目标、方针和战略组织运营。战略性并购指公司出于长期发展的考虑，长期持有一种产品、服务或一种行业，进而不断实现市场份额最大化目标而进行的并购。财务性并购指公司出于财务的需要，通过重组公司的财务结构，产生纯财务上的效益而进行并购。 2.介绍了世界经济发展过程中的西方国家的并购历史和中国的并购历史，论述了并购已经并将继续在世界的经济发展中起到重要的作用 西方国家的并购历史以美国为典型例子，共经历了五次大规模的企业并购浪潮。中国的并购历史大体上经历了1984-1993年的并购重组初始阶段、1994-1998年的并购重组快速发展阶段和1999年至今的规范发展阶段。 随着中国经济的不断发展和经济实力的不断增强，企业的规模不断扩大和核心竞争力的不断提升，中国的并购重组政策环境的不断完善，中介机构的水平不断提高，并购作为企业扩张的重要手段，中国的并购市场将得到不断的发展和完善。 3.明确了企业战略和有效战略的概念，介绍了企业战略的形成特点，提出了如何形成并购战略的方法 并购政策和决策应该在公司总战略规划框架内进行。战略包括对公司政治、经济、财务和技术环境不断地重新评估。这些评估离不开公司所在的行业及其竞争环境不断变化的特征。在这一框架内，公司必须决定它目前的政策和行为是否与它的机遇和挑战相适应。公司的目标就是提高一系列能力以使公司能够获得强于竞争对手的优势，而且这些能力不能被竞争对手轻易模仿。有效的战略必须与此相匹配，由此所催发的并购活动有助于使组织体系更好的表现。 现实中企业面临的战略挑战是在对公司及其所处行业进行深入理解的基础上形成的，大量的专家们有着不同的理解，但所有的战略规划过程中大体都包含着一些共性。 在规划中最重要的因素是连续地重估企业环境。为了确定要决定的环境所发生的变化，企业应该对它的所处行业、竞争者、社会和政治因素进行详尽的分析。之后企业会制定出多种战略，并从中选出一项能将企业现状与外部机会和威胁联系得最好的战略。并购是被选战略之一。 4.对并购的动因进行了简要分析 并购动因即引发企业并购行为的发生较为复杂，大多数并购有多种动因。企业并购的最根本动因是追求利润和迫于竞争。具体可以归结为发展的动因、效率的动因、经济的动因、管理层利益的驱动、投机的动因以及目标企业的价值低估等方面。 5.并购整合的实证研究和理论研究 通过大量学者对长期并购绩效的实证研究，对导致并购失败的关键因素进行了归纳，找出并购整合过程中常出现的问题。介绍了并购整合理论界的三大理论:管理学派理论、价值分析学派理论和能力转移学派理论，阐述如何发挥并购整合的协同效应。 6.介绍系统论原理和系统论在并购整合中的应用，以系统论“三性”为指导制定完善的整合计划 根据企业并购的经济动因分析和企业并购案例的实证分析以及系统论的理论，企业并购整合应该以系统论为指导，以系统的“三性”为原则，以系统工程为方法，将并购整合的步骤进行合理的安排，对双方的研究与开发资源、生产资源、营销资源、管理资源和财务资源进行有效地整合，实现协同效应，促使并购成果与并购前的预定目标限定在最小程度的偏离范围内。 7.在上述分析的基础上，系统地提出了战略性并购的整合纲要 在符合企业战略的前提下，为保证并购的顺利进行和成功实施，并购整合的纲要包含从并购计划的制定开始，经过并购对象的选择、尽职调查、并购评估、交易到并购后的整合等几个阶段。在各个阶段中都必须强调并购整合阶段中的沟通与交流的重要性。 此整合纲要对跨国并购同样适用，但同时需要强调文化整合、法律和工会三个方面。 并购整合小组在得到公司高层的同意和授权之后，要积极、稳妥、合理地实施并购方案。在并购整合的过程中，应该强调速度的重要性。对整合过程中常见问题有充分的认识并在执行整合时尽量避免不必要的损失也是必需的。 8.利用整合纲要对TCL的并购案例进行了分析，分析了其在并购汤姆逊过程中的经验与教训 通过对TCL案例中并购对象的选择、尽职调查、谈判和签约、整合计划全过程的分析，以点带面分析了此案例中TCL的不足，并从中提炼出中国企业在走出去进行跨国并购时应该着重注意的几点启示。