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企业全面预算管理是指企业为了实现整体发展战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评等一系列管理活动的总称。 自上世纪20年代全面预算管理在美围的通用、杜邦等公司产生之后，这一方法已成为现代企业集团管理的标准作业程序。据有关统计资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。随着我国市场经济的发展，全面预算管理在国内一些企业得到实施和推行。2002年4月，财政部发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。2007年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，其中第三、第四指出:“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度……推行实施全面预算管理”，要求中央企业实行全面财务预算管理。 我国寿险公司是国内较早推行和实施全面预算管理的行业之一。20世纪90年代打破中国人民保险公司统领国内保险市场的格局后，随着市场主体增加，我国加入WTO，外资保险公司进入我国保险市场，保险公司进入自由竞争的时代。寿险公司激烈的市场竞争和其独特的经营特点，要求公司必须有科学的法人治理结构和较高的经营管理水平，因此全面预算管理作为防范经营风险、提升管理水平，促进企业健康、稳定发展的管理手段得到广泛的应用。 中国太平洋保险公司是1991年成立的国内首家综合性商业保险公司，太平洋寿险是中国太平洋保险集团公司旗下的全资子公司，2009年，太平洋寿险取得原保险保费收入675.76亿元，国内寿险市场份额8.3％，排名第三位。太平洋寿险在全国设有分公司，山西分公司是寿险公司在全国设立的38家分公司之一，山西分公司2009年取得原保险保费收入30.75亿元，系统内排名7位。太平洋寿险采用条块结合的矩阵式全面预算管理模式，自2001年公司推行全面预算管理模式以来，已有近10年逐步完善的过程。 太平洋寿险山西分公司将全面预算管理定位为落实企业战略规划的工具。全面预算管理是以公司发展战略规划为指导，以实现可持续的价值增长为目标，在太平洋寿险总公司统一的管理体制下，通过预算的编制、执行、分析、调整、考核等各项工作，确保公司整体战略目标和战略利益分解和落实到各级机构，为公司实现中长期发展战略目标提供保障。在推行过程中，应遵循经营目标导向原则、全员、全过程、全方位参与原则，公司设立了以全面预算管理委员会为领导部门的组织体系，并明确预算管理部门、工作小组和执行部门的职责。作为一家寿险分支公司，预算编制内容包括固定资产预算、业务预算和费用预算。公司每年10月下旬启动下年预算编制工作，预算按照年度编制，执行过程中一般不予以调整，如遇外部市场环境变化等因素，由全面预算管理委员会审批同意调整或追加预算。 公司预算编制的顺序为先行编制固定资产、业务预算，再编制费用预算。固定资产在总公司统一采购，分公司按照总公司相关资产管理制度，根据实际需求编制固定资产数量预算。业务预算编制以公司经营目标为起点，采用作业预算法、通过“自上而下，自下而上”的顺序，由三级机构编制，分公司审核确定。费用预算编制以工作计划、工作项目为起点，按照不同的费用类型，采用不同的预算编制方法编制预算，最终预算由预算管理委员会审批后确定。 公司建立了较完善的预算执行反馈体系，每月追踪预算执行差异并就差异原因进行分析，分公司在对机构经营等级评定、业务条线管理人员薪酬考核体系中设置了预算执行结果指标。 太平洋寿险山西分公司全面预算管理体系有效地提升了公司的管理水平，但在预算编制、控制和考核中存在需要改善的方面，主要表现在:一是预算编制、管控主要依赖于Excel表格，没有充分利用计算机信息系统速度更快、质量更高地编制预算，预算执行反馈、过程管控中运用手工表格同样存在工作繁琐、时效性差的问题;二是预算考核体系不够完善，预算考核没有覆盖预算管控的各个部门，预算考核指标仅包括结果指标，没有体现预算管理过程中的考核指标。 为更好将全面预算管理手段运用到公司经营过程中，障显法人治理结构和“以数据说话”的企业文化，本文就公司当前存在的全面预算管理方面的问题与不足，提出了优化建议。