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全面预算管理是现代企业管理行之有效的管理系统，它对提高企业组织的协调效率，促进企业组织规模与范围的发展起到了极为重要的作用。研究我国企业全面预算管理体系的构建与实施，对于企业加强管理和控制，实现可持续发展具有重要意义。 全面预算管理从产生至今已有几十年的历史，从理论上说已经是比较完善。从实践上看国外许多企业实施都比较成功，然而全面预算管理作为一项比较成熟的管理体系，在我国大部分企业却并没有得到很好的实施，这其中除对全面预算管理科学性认识不足、预算编制工作的组织不到位、缺乏科学的预算管理手段和控制手段等原因外，另一个重要原因是大部分企业在构建全面预算管理体系时使用的是传统的构建方法:即基于企业现有的部门职能划分而进行的，在保持作业流程和管理流程不变的情况下，将部门工作计划以货币或数量的方式表示出来，即成为公司预算。这种传统的构建方法有许多不足之处，如将一些作业或流程人为地割裂开来，使得它们的接口处无人负责，众多分布于不同部门却相互联系的作业因此失去管理和控制，与此相关的众多原本可控的间接成本因此而成为事实上的不可控成本;通过生命周期法确定企业预算管理的重点，对于多元化经营的企业由于各个产业之间的互动关系，往往有生命周期淡化的特点这种方法就显得不是十分适宜;同时也未考虑到企业外界环境对公司整个预算的影响。 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链是一个整体，而不是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，企业需要并最终依靠整个供应链进行战略决策。通过对供应链分析，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，合理调控生产和流通过程各环节，对企业现存内部资源与外部资源进行有效控制、优化配置，并为企业能集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策提供有效方法。 利用供应链分析进行企业全面预算管理体系的构建。需要对企业的供应链和及其各活动进行分析，确定全面预算管理的重点，在供应链中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，确定流程改进的重点，对管理流程和作业流程进行优化，在经过流程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统构建。基于供应链的全面预算管理体系的构建有效地解决了传统基于计划的全面预算管理体系的不足。供应链是一个整体，对它进行分析避免了基于现有职能部门进行预算的问题。同时企业需要并依靠整个供应链进行战略决策，这就引导了企业以战略目标为起点来构建全面预算管理体系。同时还使得预算不再仅局限于企业内部的、短期的、财务指标来构建。通过引入供应链进行企业全面预算管理体系的构建，把全面预算管理与供应链分析联系在一起，使全面预算管理的目标与企业发展战略目标实现直接的沟通。对于丰富和完善企业全面预算管理理论具有重要的学术意义。 为进一步理解和应用基于供应链进行全面预算管理体系的构建方法，我们有必要选择一家典型的企业进行分析和说明。A企业是一家生产型企业，处于发展初期，所处供应链比较复杂，内部业务流程相对比较繁琐，资源供给有限，现有预算管理没有正常发挥作用，预算执行和预算考核模块还未建立，对于构建全面预算管理体系具有一定的典型性和代表性。对A企业的供应链进行分析，包括整个供应链的分析及企业内部供应链的分析。通过分析来了解由A企业的供应链的特点以及由此要求A企业在全面预算管理构建时需要注意的问题，并明确全面预算管理的重点和流程改进的重点。从而根据全面预算管理体系的内容对A企业的原有预算提出改进方向，并对整个体系重新进行设计。具体表现在通过供应链分析明确了A企业的关键业务流程在于稳定生产及销售市场的开拓;对企业的销售、采购等管理流程和业务流程进行改进;根据A企业各项流程对企业原有各个部门的职责权限进行设定或重组;并确定公司预算编制的责任的归口单位;由供应链分析得到的关键限制性因素在于原材料的供应以及销售市场的开拓，从而确定适合A企业的产销结合的预算编制模式;同时根据分析对A企业各个部门或单元设置有效的考核指标;在最终考评时，通过模拟的方法剔除原材料及部分产品价格不可控等因素对企业预算完成情况的影响。从而对企业的经营业绩做出合理的评价。对A企业其现有的预算管理进行深入的研究，指出其改进的方向，为A企业构建适合其发展特点的全面预算管理体系。对改进A企业的全面预算管理和提高企业竞争力，具有较强的现实意义。同时对其它企业构建与应用全面预算管理也起到一定的借鉴和参考作用。 对传统的基于计划作预算的全面预算管理体系构建方法作分析，指出其存在的问题和不足。将供应链与全面预算管理结合起来，对传统的基于计划作全面预算管理的设计方法进行改进，提出基于供应链进行全面预算管理体系的构建方法，这一点具有创新之处。同时，深入企业调查，对A企业的生产和流通等内外部供应链过程进行分析及访谈，结合企业实际，基于对A企业的供应链进行分析的结果以及由此产生的要求，来明确A企业关键业务，确定A企业全面预算管理的控制重点及流程改进的重点，在经过流程化整合的组织结构基础上，对A企业现有预算管理进行调查和了解，指出其存在的问题和改进的方向。并按照预算管理体系的内容重新对A企业全面预算管理体系进行构建。具有较强的实践意义。