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全面预算管理作为现代企业管理的一种重要形式,正在国内企业中得到迅速推广与发展。但是,全面预算管理在我国还处于起步阶段,它的理念还未深入人心,理论与实际的脱节使得全面预算管理如何有效实施,如何发挥其有效作用,对于很多企业,尤其对国有企业来说是一个值得研究和探讨的问题。虽然烟草作为垄断行业仍然推行专卖体制,但是,随着烟草行业改革的不断深入,以及国外烟草巨头的入侵,竞争越来越激烈,加强企业内部管理变得越来越重要,全面预算管理这一重要管理工具开始被烟草企业采用,红塔集团是烟草行业内实施全面预算管理最早的企业之一,从2002年开始实施全面预算管理,经过6年的实践,取得了一定的成效,有必要总结成功的经验供其他企业参考,同时仍然面临诸多问题,有必要对这些问题进行研究,提出解决方案,探索完善全面预算管理的途径,使全面预算管理切实成为实现公司战略目标的有效工具,提高企业管理效率,降低企业经营风险,实现企业价值最大化。
红塔集团作为烟草行业的龙头企业,在2002年企业比较困难的情形,引入了全面预算管理这一工具,目的是为了提高管理水平,逐步构筑企业核心竞争能力。从某种意义上说,红塔集团推行全面预算管理是市场逼的,是竞争逼的,完全不是为了预算管理而预算管理。因此,红塔集团一开始就从高定位全面预算管理,将其定位为不仅是控制成本费用的有效方法,更是落实企业战略目标的工具。红塔集团在实施全面预算管理的过程中,不但重视成本费用控制,而且重视各预算责任主体的作业活动,重点考虑作业活动是否有利于支持企业战略目标的实现,同时平衡并评估相关财务资源的配置是否能合理地支持责任主体有效地完成相关作业活动。
红塔集团全面预算管理的组织体系包括三个层次:一是董事会、全面预算管理委员会;二是总裁办公会、预算专业管理小组、预算管理办公室;三是预算责任主体。董事会和总裁办公会为决策机构,全面预算管理委员会和预算专业管理小组作为决策机构的决策支持机构,形成了两层决策、决策与决策支持相互统一的决策组织体系,这样的体系相对充分地利用了专业人员的技术能力和决策支持功能,从而提高了总裁办公会、董事会的决策效率,也大大降低了决策风险。
红塔集团全面预算的体系包含经营预算、资本预算、财务预算,企业战略目标驱动各项预算,战略目标明确后,经营预算、资本预算及财务预算在考虑实际情况的同时紧紧围绕战略目标进行编制,以保证战略目标的实现。
红塔集团全面预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。红塔集团的预算编制包含两个方面：一是作业活动的规划,也就是,为了支持战略目标的实现,各预算责任单位和部门需要做哪些事,这些作业活动就是预算项目;二是要为这些以战略为起点确定的作业活动、预算事项合理配置必要的资源。不论是作业活动的计划还是相关资源的配置,都以企业的经营战略目标作为基本依据。在预算编制上持续探索,努力解决“预算松弛”问题,并取得了一定的成效。
在对预算的控制上,红塔集团引入德国SAP公司的ERP系统,经过多年的持续改良优化,ERP信息系统对企业全面预算管理的支持作用不断增强。通过ERP系统,实现了预算项目与会计核算科目的衔接、预算与核算的衔接、预算管理的实时控制、预算管理的“硬控制”及预算责任单位自觉进行预算控制。
经过6年的实践,红塔集团实施全面预算管理取得了一定的成效:一是通过全面预算管理实现资源优化配置,很大程度保障了经营目标的实现;二是通过全面预算管理使公司治理与内部管理机制更加完善;三是实施全面预算管理促进了四中心建设,有力地支持了企业战略目标的实现;四是引导员工行为,提升企业成本费用控制水平;五是在实施全面预算管理的软硬件方面都取得了长足进步。
虽然红塔集团的全面预算管理工作已经相对较为成熟,也取得了很大的成效,但仍然存在待完善之处。在预算编制方面,“预算松弛”问题依然困扰着企业,影响了全面预算管理的实施效果;在预算执行方面,强调预算的“刚性”,而“柔性”不足,预算内资金审批流程复杂;在预算分析方面,预算分析主体不够明确,预算分析内容不够深入;在预算考核方面,尚未建立完善的预算考核体系,结果考核没有与过程考核结合起来,也没有考虑预算业务的具体执行情况,考核很难落到实处。
针对上述存在的问题,在预算编制方面,(1)转变观念,高度重视预算编制。预算编制、预算管理的本质是经营管理活动的计划,也正是经营管理活动的计划及其必要的资源配置才使得全面预算管理能比较好地支持企业战略目标的实现,从而化战略为行动。因此,要转变对预算管理本质的认识,把重点从财务资源分配转向企业经营管理活动的计划。(2)逐步建立可供参考的预算审核标准。预算松弛产生的主要原因是信息不对称,通过对历史数据的分析和总结,逐步建立可供参考的预算审核标准,可以在一定程度上降低信息不对称的程度。(3)区分形式审核和实质审核,充分发挥决策支持机构的作用。由财务部门为主组成的预算管理办公室应主要承担形式审核职责,而在实质审核中,应充分发挥决策支持机构的作用,通过各预算专业管理小组和预算管理委员会对预算的初审,降低总裁办公会、董事会对预算事项的信息不对称。(4)逐步建立预算信用等级评定制度。对预算责任主体的预算信用等级进行评定,对信用等级高的预算责任主体,在下年度的预算审核中简化审核程序,给予适当的宽松政策,而对于信用等级低的预算责任主体,则应从严审核。(5)建立适当的预算考核机制。将预算考核的奖惩与预算执行差异既挂钩又脱钩,可以在一定程度上消除预算责任部门的预算松弛动机。
在预算执行方面,(1)辩证处理预算的刚性与柔性。预算既要严肃,要有刚性,同时还需要柔性,否则处于环境变化中的企业无法真正推进全面预算管理。(2)注重引导预算执行主体的行为。任何战略目标的实现,离不开人,离不开人的行为。在预算执行中,不仅要体现成本费用的控制,更重要的是要引导预算执行主体的行为。(3)简化预算内业务与资金审批程序。在预算管理中,相关审核控制已经前移了,那么后端的资金审批控制就可以也可能适当地合理简化,以把领导者从繁杂的签字程序中解放出来。
在预算分析方面,(1)明确预算分析的责任主体。预算责任主体不仅应当是预算编制、执行、控制的第一责任单位,同时也应当是预算分析的第一责任单位。(2)正确运用预算分析方法。各预算责任主体应加强对预算分析方法的学习,在预算分析中综合运用对比分析法、比率分析法、因素分析法等方法,努力发现企业生产经营中的问题。(3)全面分析预算差异。预算分析的重点不能仅放在成本费用的差异分析上,而是要全面分析经营预算、资本预算、财务预算。预算分析不能片面地倡导“有利差异越多越好,不利差异越少越好”,而应倡导“有理、有利、有节”。
在预算考核方面,(1)完善预算考核体系。没有一套完善的预算考核体系,全面预算管理就只能是形同虚设,根本无法有效实施。(2)结果考核与过程考核相结合。对预算责任部门的考核,应逐步从对预算执行结果的考核转变到对全面预算管理流程的整体考核,并考虑将全面预算管理工作作为整体指标引入到各责任单位和部门的关键绩效指标中。(3)预算考核与日常考核相结合。将预算考核融入到企业整体的统一考核体系平台,以避免“铁路警察,各管一段”、考核制度政出多门的状况。(4)考核结果与奖惩谨慎挂钩。
红塔集团在全面预算管理上的探索,为国内其他企业(尤其是烟草企业)提供了宝贵的经验,值得学习。但在预算松弛和预算考核方面还应进一步研究,尤其是理论方面的研究。