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本论文所介绍的企业主要从事火力发电设备的汽轮机、发电机及其配套设备的制造。 在迅速变化的当今世界里，企业时时面临着新的挑战和威胁。这些挑战包括在全球化市场中管理成长与变化、进行技术革新、努力降低成本、改进产品或服务质量、实现多样性和协同的平衡。为了能快速应对市场的变化，增强企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，企业必须实施战略管理。为此企业需分析研究自身所处的宏观环境和产业竞争环境，以及正确评价自身能力和竞争地位的基础上，制定战略远景规划，明确企业的发展方向和目标。本文从该企业的基本情况及现况开始介绍，并对国内外电力市场的发展环境进行细致分析，对该企业的做出三种战略选择，并依据企业自身特点确定企业发展战略。 本文从公司的现有战略出发，对于现有的战略问题，主要从以下几个方面进行了分析:业务发展的产业体系单一;公司的盈利能力较差，虽然公司的销售额在增加，但销售毛利率呈逐年下降的趋势，这主要是由于原材料价格上涨等因素造成的;从公司的营运能力来看，营运资金并不充足，容易造成资金短缺，影响企业的正常发展;公司的产品周期很难保证，质量方面存在较严重的问题。 本文对A公司的电力市场的宏观的发展环境及行业的发展趋势进行了分析。从宏观经济发展环境来看，未来几年，我国的电力市场仍然是以火力发电为主，优先发展水电，积极发展核电。根据中电联的预测，认为未来的电力市场将以每年6％的速度增长，但是到2010年我国的媒电机组在市场的占有率将从现在的72％降为65％。从行业的发展来看，未来几年我国的电力市场将以60万千瓦以上的机组为主，积极引进国外的先进技术。国外的大型跨国公司，例如西门子、通用电气、三菱、阿尔斯通等，通过技术许可证的形式，采用与国内制造商合作的方式进入中国市场。而目前国内从事电力设备制造的企业比较多，产品单一、重复，随着电力市场竞争的加剧，未来的电力制造企业面临着重新洗牌的局面。 通过对A公司进行的竞争分析，包括主要竞争对手分析、国内外潜在进入者的威胁、替代产品的竞争威胁、供方讨价还价能力和买方讨价还价能力，确定A公司未来几年的愿景及战略目标体系。主要竞争对手可以分成三个集团，第一集团属于综合全能型领先者。A公司属于第二集团，市场跟随者。第三集团属于专业竞争类型的企业。国内外主要竞争对手主要是国外的几大公司加快在中国的扩张的势头，通过技术许可证的方式与国内企业合作并逐步建立的生产基地。替代产品的威胁主要来自新型能源设备的出现，例如风电、核电及水电。供方的讨价还价能力受市场的制约非常严重，基本上处于劣势。从买方的讨价还价能力来分析，国内的电力市场将会长期处于买方市场，而电力设备制造企业的产品单一，同质华严重，产品竞争激烈，制造商很难改变产品的价格，只能通过内部挖潜来提高企业的盈利能力。 通过以上的分析，本文确定了A公司未来几年的愿景及战略目标。公司的愿景为依靠体制创新、管理创新、技术创新强化核心能力;通过整合国际、国内资源，提升A公司在产业价值链中的位势;通过提供先进工艺技术、加工装备、生产系统一体化解决方案，占领国内发电设备的一席市场;全力把A公司打造成具有技术优势以及柔性加工能力的电力设备供应商，并在适当时机进入风电设备领域，不断完善产品技术等级序列，未来成为中国电力设备市场的中坚力量。公司的占率目标为市场占有率为12％，销售收入为26亿元，通过技术合作或引进，能够生产60万千瓦以上的机组。 根据以上的分析结果，为了实现公司未来几年的愿景及战略目标，本文运用SWORT分析方法进行了公司的优劣势与存在的机会和威胁的分析，并提出了几种可供选择的战略。可供选择的战略包括建立战略联盟并系统整合战略，向OEM靠拢的专业化战略和集中多样化经营战略。战略联盟就是A公司与其它经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。建立战略联盟企业都有明确的战略目的，是以互利为基础的，但是各个伙伴从联盟得到的好处并不一定是完全对等的。向OEM靠拢的专业化战略是指A公司不直接生产某些产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做。集中多样化战略是指在集中资源发展原有业务的基础上，增加新的与原有业务相关的产品或服务。经过比对分析，确定了战略联盟战略与集中多样化战略是与公司发展相适应的战略。 文章最后说明了战略实施步骤及策略。主要包括与跨国公司建立战略联盟组建合资公司，并在适当的时机进入风电领域。利用与某跨国公司已经有的10年的合作经验，建立合资公司，引进先进的技术，利用地域优势和销售渠道的优势，占有市场。由于风电是一个新兴的市场，竞争不是非常激烈，A公司具用相应的生产及加工能力，在条件和机会许可时，可以进入风电的生产领域。