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房地产业作为我国新的经济增长点和国民经济的支柱产业，它的发展对推动整个国家或地区的经济增长，提高综合国力起着极其重要的作用。但从现状来看我国房地产开发企业的发展并不乐观。一方面自身存在着规模小、抗风险能力差资产负债率高、管理水平低下等种种问题；另一方面又面临着国家调控政策的频频出台、境外集团对市场的抢占、消费需求的快速变化等外部竞争压力。我国的房地产开发企业要想在这样的气候下生存，根本方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源，形成自己独特的核心竞争力。所以，准确的识别和评价房地产开发企业内部优势，不断的去提升这种内部优势显得尤为重要。
改革开发以后，伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国房地产业也逐步发展起来。随着滨海新区被纳入国家发展战略，天津和滨海新区成为世界瞩目的焦点，天津整个房地产市场面临着难得的市场机遇。近年来，为了防止房地产“泡沫”，防范金融风险，促进房地产市场的健康、持续发展，政府部门出台了包括规范房地产市场、加强房地产信贷管理、治理整顿土地市场等多项全国性的关于房地产市场的政策法规，大力加强对房地产市场的宏观调控。在这个时候，对于企业的应变能力、管理模式、可持续发展能力都提出了严峻考验。在这样一个过程中，外地优秀企业接踵而至，本地公司也在分化重组，行业开始出现整合的趋势，未来市场的竞争中机遇与挑战并存，房地产企业只有积极应对市场变化，构筑起自身的核心能力，才能走上可持续发展之路。
目前，我国房地产整体发展水平有了大幅度的提高，房地产开发企业发展有了较大的转变，如从传统的单一开发模式向开发与经营相结合的复合型模式转变；从传统的投资管理为主向提高开发过程中的技术含量、品牌价值转变；产业经营和资本经营相结合；更广泛地使用金融工具筹集资金等等。
国有房地产开发企业曾经是政府的骄傲，这些国企大都被当地称为“大开发”或者“一开发”，可以说，在城市建设初期，他们曾经是当地城市建设的功臣。如今在前有外资“大鳄”挡道，后有民企“追兵”的新形势下，国有房地产开企业受到了巨大的冲击，昔日占据行业主导地位的国有开发公司，能够继续保持前列的已经寥寥无几。同样在天津国有房地产开发企业也面临如此尴尬的境遇。
然而国有房地产企业具有的政府关系、资金支持、资产积累等方面的优势，再加上一些市场敏锐度强的企业老总率先进行了机制改革，使得一些国有房地产企业仍保持较强劲的竞争实力。民营企业机制新、运营灵活、且没有陈旧负担，在房地产业的规模和实力越来越壮大了，天津民营企业已经成为全市房地产投资的主要力量。
研究建立在具体案例分析的基础上，藉由管理理论上的研究成果应用于企业实践的探讨，以理论来指导实践，以实践来检验理论，以期对泰达建设集团和其他房地产企业的发展提供有益的借鉴，促进房地产企业的规范性发展，促进相关理论在快速成长中的中国房地产企业中的应用。
随着市场经济的深化发展，企业面临着新的竞争环境，正处于发展中关键的转型期。企业要想不被市场淘汰，需要在不断进行改革创新，建立起符合市场规律的现代企业管理和运营机制，培育企业的核心能力，奠定可持续性发展的基础。
泰达建设集团是正处于战略转型期的国有大型房地产公司，本文通过对其所处外部环境和内部环境的全面分析，制定了泰达建设集团未来发展的整体战略规划，明确了企业未来的战略方向；并根据集团整体战略对构筑核心能力的要求，对集团的管理制度的组织结构、财务模式、绩效、人力资源和关键流程的调整提出可操作性方案。
从企业组织架构来看，由于现代企业面临着一个瞬息万变、充满竞争的环境，在这样一种环境中，良好的管理已经越来越成为企业生存和发展的决定性因素，而企业要有效地发挥管理职能，善于捕捉市场机会及形成敏锐的判断力、卓越的资源整合、创新及经营管理能力，首先要拥有一个健全、合理的管理组织系统，组织结构则是这个系统的骨架，是系统的基础。只有适应企业内外部环境，有利于企业发展和核心能力建设的组织结构才是最理想的、最适宜的组织结构。
财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获取和有效使用的管理工作。财务管理的目标，取决于企业的总目标，并且受财务管理自身特点的限制。房地产行业为资金密集型行业，为实现集团的战略规划，集团必须形成资金运营管理的核心能力。根据集团和下属公司的运营特点，公司的财务管理模式将设立计划财务中心，采用以内部银行为中心的资金管理模式，对下属公司进行统筹管理。企业集团加强资金统一管理的意义，不仅在于大幅度提高了资金的使用效率，降低了成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等方面都得到有效的规范、控制。
人力资源是企业内部资源的重要组成部分，企业整体战略的实现要求企业建立其具有号召力的企业品牌和文化，有一批优秀的人才队伍，构筑其人力资本的核心能力，其他方面资源和能力的调整没有人力资本上的保证，都将流于形式，无法发挥应有的作用。在人力资源方面，关键是其中的绩效和薪酬体系设计的合理性和科学性，目前，集团现有的绩效和薪酬体系起不到应有的激励作用，无法满足企业战略实施的需要，为了培育实现集团战略的核心能力，弥补人力资源现实与未来需求的差距，将引入平衡记分卡，构筑先进科学的绩效管理体系，保证集团短期战略目标的实现以及长期的可持续发展。
在业务流程上，泰达建设集团作为一个大型的企业集团，业务比较复杂，为提高整个组织的运营和管理效率，有必要对核心流程进行优化和重新设计，为集团项目管理和运营方面核心能力的培养打下基础。
研究过程中采用理论研究与案例分析相结合，并运用成熟的管理模式和工具的方法，对相关问题进行了深入细致的探讨，以期对泰达建设集团和其他房地产企业的发展提供有益的借鉴，促进房地产企业的健康发展，促进相关理论在快速成长中的中国房地产企业中的应用；最后针对国有企业的体制改革问题进行了探讨和分析。