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中国手机从1998年开始起步，经历了一个快速增长到业绩整体滑坡的过程。自2003年中国手机厂商在国内手机市场获得超过50﹪的市场份额以来，形势出现变化。中国手机厂商在国外手机巨头大举反攻、自身决策失误等因素影响，市场份额不升反降，业绩出现较大幅度下滑，夏新、熊猫、TCL等厂商甚至出现了较大幅度的亏损。
本文从分析中国手机发展入手，回顾了中国手机市场发展历程，发现中国手机厂商短短几年时间里即经历了从迅猛发展到业绩集体滑坡的整个过程。通过对中国手机厂商失利原因的分析，本文发现，主要原因在于核心技术缺失、国外厂商竞争策略的优化、销售成本急剧上升和上游供应链缺乏整合能力。
通过对以上几类原因的对比分析，本文认为就目前阶段来看，中国手机厂商的突破口可能并不存在于谋求核心技术上的突破，相反，本文认为若从上游供应链整合入手，对于国内手机制造商来说可能更加具有实践意义，或者至少可以认为，整合上游供应链对于中国手机厂商来说，也不失为一个具有较强可操作性的选择。
本文引入了供应链的相关理论。实际上，供应链管理(SCM)作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，许多西方企业也已经开始了这方面的实践。本文根据供应流程将供应链分为上下游关系，并由此提出了上游供应链管理的三个阶段，分析了整合上游供应链管理的特点，上游供应链管理的指导思想和上游供应链管理的三项基本要素。
在此基础上，本文就中国手机厂商的现实困境提出了整合上游供应链管理这一思想。本文认为，中国手机厂商整合上游供应链管理存在着必要性、现实性和可行性；本文就国内外手机厂商在整合上游供应链管理方面的现状、优势进行了对比分析，特别是对摩托罗拉、三星和明基的先进思想和实践，进行了深入的剖析；对中国手机厂商在上游供应链方面的实践也进行了总结，对中国手机厂商在上游供应链方面存在的弱势和不足进行了阐释。
本文根据对整合上游供应链管理分析的相关思想，借鉴国外手机厂商巨头的实践，结合中国手机厂商所面临的现实环境和自身状况，设计了一套完整的上游供应链管理体系。在这套管理体系中，本文先行设定了一系列目标管理体系，它们分别是提高上游供应链管理效益、提高采购供应链相关人员素质、实时监督采购供应过程、对上游供应链管理的业绩评价、降低上游元器件采购成本、提供监督与决策支持、构建各部门之间的信息共享系统等七个方面。
随后，本文提出优化供应商管理是整合上游供应链管理的核心内容，即通过准确评价供应商的业绩，进而优化供应商群体，最终实现与上游供应商实现共赢的思想。
本文进一步提出，要将上游供应链管理和生产管理结合起来，要将上游供应链管理的目标体系融入到上游供应链管理体系的设计思想中去。
最后，本文提出了构成上游供应链管理体系的七个子系统，通过对各个子系统核心思想和主要内容的阐释，构建了一套适合中国手机厂商进行上游供应链整合管理的完备系统。
本文并没有否认没有掌握核心技术是中国手机厂商的弱点，同样，本文也不否认需要重视核心技术的研发，需要通过掌握核心技术来提高中国手机厂商的竞争力，但是由于核心技术的研发需要极高的投入和较长的时间，因此对于绝大多数中国手机制造商来说，在现阶段可能并不合算；相反，通过改善上游供应链管理的缺陷，降低上游供应链上存在的风险，是中国手机厂商获得竞争优势的一个不错的选择，或者至少在现阶段来说具有很强的现实意义。这也是本文立论的出发点。