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伴随着信息、经济环境的瞬息万变，企业如何才能在激烈的竞争中立于不败之地？首先呈现在脑海中的就是企业的管理。然而，随着对企业的深入研究，人们发现管理不是一种超社会的科学，而是一种社会职能。它需根植于一种社会文化，一种价值传统，一种社会制度之中。也就是说，企业之间的竞争力越来越表现为文化的竞争，组织文化对于一个企业来说，不是最直接的影响因素，但却是最持久的决定因素，它决定着企业的兴衰成败。 我国的中小企业林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是牵强人意，企业孵化期长、企业生命周期短，因此我国企业要想在知识经济和经济全球化时代获得生存空间，从管理方面来说，就是如何创造及利用组织文化来吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥。 通常认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。 组织文化关系到了企业的兴衰成败，它对于整个企业的良性运行和协调发展具有重要意义:首先，组织文化是企业发展壮大的动力。科技是第一生产力，但是，要把潜在的生产力转变成现实的生产力，离不开先进文化的引导，文化是将科技转化为现实生产力的手杖和灯塔。其次，组织文化对企业经营绩效产生重要影响。组织文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。最后，组织文化是企业竞争力的助推器。对内，优秀的组织文化具有积极的示范效应和极强的影响力，可以极大地约束、影响企业及员工行为、提升员工素质;对外可以树立企业形象，打造对企业有利的舆论环境，提升品牌美誉度，增强企业竞争力。 成立于05年的民营企业—M公司是一家集高速公路建设、投资、能源、房地产开发、金融、园林、建筑装饰、文化旅游产业等于一体的股份制企业，公司下属有多家子公司，多年来M公司以实业投资为主。在企业发展初期，公司无从顾及组织文化的创造和管理。然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，原有的硬性管理制度已经不再满足需要，公司的文化内涵和硬性管理的缺失就暴露出来，公司的人员对企业的信任感、安全感和忠诚度日益下降。渐渐地，相当多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也开始缺少积极性和创造性。面对人才的流失，低落的士气以及深深受到削弱的公司竞争实力。在面临着新的困境与挑战下，公司高层逐渐意识到，组织文化的创造和推广势在必行，重塑组织文化提升核心竞争力，成为M公司急需解决的问题。 正是基于对组织文化的重要性的认识基础上，本文以M公司为个案，采用历史分析法、文献研究法、案例分析法等方法来正确诊断和评估组织文化，变革组织文化，建设强势组织文化，增强企业竞争力。文章通过对组织文化的概念、特征、结构、功能等方面理论内容进行梳理和概括，准确认识和把握组织文化理念，并以 M公司作为研究对象，通过对M公司原有管理体制进行深入调查、分析和研究，结合企业发展现状和文化现状，剖析M公司的组织文化现状，找出影响企业可持续发展的问题，厘清文化建设的思路，运用组织文化诊断及设计的一般原理和方法，对组织文化理念进行梳理、提炼、提升，构建一个适合M公司长期发展的组织文化软性管理体制，重塑一个符合企业实际情况和发展需要、有指导意义和可操作性、体现企业战略和个性的完善的组织文化理念体系，尝试解决 M公司目前所面临的困境，从而推进M公司的持续稳定发展。 组织文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。因而，组织文化的诊断就是要在这个体系或框架的圈子内找出各个因素的差距。同时通过这次组织文化的诊断并针对诊断提出 M公司的改进意见，协助其建立现代组织文化和规范职工行为准则，解析制度管理与运行机制，明晰 M公司发展所面临的挑战与问题，为建设优秀的组织文化奠定基础。 论文通过准备、资料研究、机构调查和诊断阶段，对 M公司的文化诊断进行评估和分析发现，对 M公司这么一个新兴企业而言，职工对 M公司的总体评价比较积极、肯定的。但作为一家以实业投资为主的企业，大部分职工在工作中除了对收入的要求外，对工作的环境、氛围、沟通、管理方式的改善以及未来的发展都是非常看重的。 由于行业的重要性和特殊性，M公司在管理上非常注重安全和稳定，工作中对人的要求比较严格，因此，在管理方式和内部沟通上得分相对比较低，员工忠诚度得分也较低。但是，通过访谈，我们知道公司的待遇相对优厚，员工又缺乏在市场中谋生的其它技术技能，并不是真正愿意离开公司，这就需要想办法将这些员工的工作积极性真正调动起来。这就需要我们对 M公司的组织文化进行文化重塑。 组织文化重塑，是指企业为了适应外部环境的变化以及组织内部变革，而对原有的组织文化体系进行的部分调整或整体性革新，从而引起的组织文化整体结构的变化。建立积极的、支持变革的组织文化又是企业组织的改革的强大动力，对于变革后的组织整合也具有决定性的作用。 第一需要重塑理念体系。重塑企业的理念体系就是在文化现状诊断的基础上，系统提炼企业价值观、企业精神、企业道德、企业作风等文化要素的过程。目前，国内企业组织文化建设普遍存在企业理念认同度不高的问题，究其原因，就在于理念的提炼没有很好的与企业的实际情况结合起来。实践也证明，只有立足于细致的调查诊断基础上，综合考虑企业性质、规模、类型、行业特点、员工素质等各方面的因素后所提炼出的理念体系，才能真正为企业大多数成员所接受和认可。另一方面，优秀的组织文化既能体现企业个性，更应适应时代和社会的要求，反映出企业管理和组织文化发展的共性规律。 第二要进行文化理念落实。新的理念体系提炼出来后，必须通过一系列的方式进行推广、落实才能发挥实际的价值，否则再优秀的文化理念也只是“看上去很美”的空中楼阁。文化理念落实更多地是涉及实际操作层面，根据公司的实际情况，本文选择通过组织文化培训、举行多种文化活动、领导垂范和楷模启迪、构建组织文化网络这几种常用的方法进行文化理念的落实推广，形成良好的文化氛围，改变员工心智模式，间接提高生产和管理水平。 第三，需要找出塑造组织文化的主要途径。由于组织价值观是组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择和确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输使其深入人心。把经过科学论证的实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来。 当然，建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程。充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀组织文化所不可缺少的。最终使组织文化演变为全体员工的习惯行为，使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事。 通过文中对 M公司组织文化的诊断分析，本文认为 M公司组织文化重塑应该力求围绕文化战略、核心价值观、形象文化和制度文化四个方面展开。要经过 M公司全体员工的不懈努力，公司的开发经营规模要不断迈上新台阶，企业的管理水平、企业的经营效益、员工的收入和生活水平要不断迈上新台阶，公司的综合实力、市场美誉度及企业影响力逐步达到新高度，使公司早日实现确定的战略目标。 本文的创新和不足之处。结合M公司情况，利用麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型(7S模型)建立公司的竞争力分析框架，针对7S模型提出考核企业组织文化和竞争力的维度;通过问卷调查、个人访谈、现地考察对M公司的发展历史和现状、发展战略、组织文化理念现状进行了系统的分析，并对问卷调查结果进行了量化统计，为进行组织文化诊断评估与改进提供了可信的定量依据。 需要指出的是，组织文化理论研究涉及的范围非常广泛，组织文化建设是一个长期复杂、艰巨的系统工程，由于作者时间、精力比较有限，而且自身相关知识较为缺乏、研究经验与能力不足，导致研究中必然存在很多不足和缺陷，比如:对于组织文化理论研究的深度不够;组织文化建设程序缺乏创新;组织文化理念与企业实际结合的紧密度研究不够;组织文化理念与传统文化结合不足;没有对企业经营与管理理念进行深入研究等等。恳请大家批评指正，并希望将来能够有机会做进一步的深入研究与完善。