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ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,其概念是美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在20世纪90年代初根据当时企业计算机信息管理系统的现状总结其经验而提出来的,它体现了当今国际上先进的企业管理思想和管理模式,满足了企业提高管理水平和全面提升整体竞争力的需求。ERP的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理,面向全球市场,协调企业各管理部门、各业务流程,围绕市场导向开展业务,使得企业在激烈的市场竞争中获取强大的竞争能力,从而取得最好的经济效益。当前,技术的巨大变革、技术与知识的快速扩散、全球性竞争、日益缩短的产品生命周期、不断细分的市场、大规模的定制化、技术的不连续性及科学管理的复杂性等因素,正在改变着企业经营的环境和企业竞争的规则。以往,顾客需求与技术变化在相当长的时期内具有可预测性和相对稳定性,在这种环境下实行的以产品为中心的竞争战略曾经给企业带来竞争优势,但如今这种环境已经发生了变化。当今时代的中国企业必须建立动态,可持续发展的竞争优势,最早、最快地对市场需求做出反应,提高企业核心竞争力。而要提高企业的核心竞争力,就必须整合企业经营资源,全面强化企业管理,形成企业持久发展的“内功”。越来越多的优质企业如联想、海尔纷纷加强在管理系统上的投资足以说明这一点。在市场竞争日益激烈的今天,企业行动必须快捷、灵敏,管理的思想观念、方式方法必须不断创新,而这些要求单靠人力是很难达到的,必须借助现代信息技术的最新成果,优化和加强企业的运营和管理。而目前企业信息化管理的核心就是ERP系统的导入。随着我国信息化建设和全球经济一体化的发展,面对加入WTO带来的机遇和挑战,越来越多的中国企业意识到要利用ERP的先进管理理念和管理工具来增强企业竞争能力,以应对世界跨国公司的全面竞争。ERP对于我国几乎所有的企业管理人员来讲,已经是一个耳熟能详的词语。但是,中国企业实施ERP的成功率很低却是不争的事实,中国企业在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%-20%能按期、按预算实现系统集成;有30%-40%没有实现系统集成或只实现部分集成;有50%的实施项目遭受完全失败。“不上ERP是等死,上ERP是找死”代表了相当一部份企业家对ERP的态度与看法。失败的原因是多方面的,主要包括企业领导人的观念与素质、企业领导人推动企业变革的决心与能力、企业员工的整体素质、企业文化与ERP系统应用的适应性、基础数据的完整性与准确性,等等,而这些实际上都体现出了企业实施ERP的一种整体能力。如果企业对自身实施ERP系统的能力缺乏一个清醒的认识,在条件不具备的情况下,或者说在不正确的时间做出了实施ERP系统的决策,那么这将在很大程度上导致ERP系统实施的失败。ERP实施成功率低的阴影一直笼罩着尚未实施ERP的企业,再加上ERP实施失败可能带来的无法估量的负面影响,使得许多企业在做出是否要信息化、是否要上ERP系统等重要决策时,要么踌躇不前,要么坚决抵制。因此,本文研究的目的,就在于希望能建立一套企业ERP实施能力的评价体系,使企业能在制定ERP实施的决策之前,对企业是否具备实施ERP的能力做出正确的评价,在一定程度上解决当前ERP实施过程中缺乏前期论证和可行性研究环节的问题,在最开始阶段就紧紧控制住风险,减少可能发生的损失,以提高决策的科学性,保证ERP的成功实施。论文主要分为五章。第一章首先介绍了ERP的基本原理和管理思想,以及ERP在中国的应用历程、实施现状和问题,并由此引出本文研究的目的;第二章则着重介绍了相关的研究成果及不足,包括被广泛应用的ABCD检测表,以及国内学者的其它研究成果。在第三章,笔者对影响企业ERP实施能力的相关因素进行了深入的分析与研究,分析了这些因素分别与实施能力存在着怎样的关系,怎样可以提高ERP的实施能力,怎样又会阻碍ERP的实施,这些影响因素主要分为资金、管理基础、人员因素、企业文化和产业环境等五大方面。在第四章中,笔者依据第三章中的相关分析建立了企业ERP实施能力的评价模型,并将指标体系分为三级,其中一级指标为总测度指数,二级指标为影响实施能力的五个指标,三级指标为基础指标,作为评价的基础。同时在第四章中,笔者也对评价过程和评价方法作了详细论述。最后在第五章中,笔者以山东东阿阿胶集团的ERP实施作为案例,对本模型的使用作了进一步详细说明,并对模型的可行性、科学性和有效性进行验证。。纵观全文,本文的主要创新点在于:一、目前国内针对ERP实施能力评估的研究较少,本文的选题本身具有一定的创新性。二、已有研究成果所建立的模型多注重传统的关键成功因素研究,未将企业文化、产业环境等近些年才被广泛关注的相关因素纳入考虑的范围,本文的研究将弥补这一缺陷。三、相关研究多注重事后评估(例如对ERP实施的效果或是带来的效益进行评估),难以为企业的初步决策提供指引。本模型将把事前评估作为模型的根本目的,克服已有研究成果更注重事后评估的缺点,为企业在做出是否上马ERP的决策时,提供一个可量化的分析工具,提高决策的科学性。四、已有的模型多注重项目实施能力评估,而非企业实施能力评估。换句话说,目前已有的评价模型多是在立项后,以及选择供应商和咨询商之后,对实施能力进行评价,将供应商和咨询商等的能力也纳入了评价范围。实际上这些已不属于企业实施能力的要素,而应当属于ERP项目实施能力的要素。同时笔者认为,对ERP实施能力进行研究的主要目的,应是对企业是否实施以及在什么时候实施ERP的决策提供支持。而当企业已经做出了实施ERP的决策,并且已经选择好了软件供应商与咨询服务商以后,再来评价其ERP的实施能力,已显得相对滞后。所以本文在建立模型时将充分考虑这些问题,把企业ERP实施能力的评价作为根本目标。