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OEM（原始设备制造商）业务模式在中国经过三十多年发展，可以说已经到了历史的鼎盛时期，支撑着中国作为“世界工厂”的地位。OEM的产生是在经济全球化背景下国际产业分工合作的产物。通过国际分工合作，可以使全球优势资源得以整合，实现优势互补从而达到资源的合理配置。在OEM合作模式下，自有品牌厂商(OBM)可以利用自己的技术和品牌优势专注于产品的研发和改进以及市场的推广和维护，而OEM厂商则专注于制造和按时按质按量地交付产品。这样的合作既能充分发挥各自的优势又可实现互利共赢。在经济全球化及专业化的背景下，产业的国际化分工合作只会越来越细。而OEM模式将会在中国乃至全球经济中继续扮演重要角色。 交货期管理是对OEM的生产运作管理中最重要的一环。OEM管理的主要目的，就是确保OEM能够将质量合格的产品准时准量的送到指定的交易地点。显然，这个目的的根本是“交货”。只有交货，才能达成交易，只有达成交易才能给公司带来收入。因此，交货期管理是OEM运作管理的核心，是纲领，OEM运作管理的所有其它方面管理应该统一到交货期管理上来。当然，这并不是说为了按时交货就可以牺牲产品质量、成本等方面的要求，而恰恰是通过力求产品质量稳定、在不额外增加成本等情况下实现产品的按时交付。 在现有研究理论的基础上，本文以TMM公司为例研究OEM供应商的交货期管理。本文将以供应链为背景，从供应链管理理论和TOC理论工具入手，以OEM供应商交货期管理的六大关键环节为主线，总结出OEM供应商交货期管理的科学方法和关键绩效指标(KPI)。然后以企业案例分析论证了采用可量化、标准化和系统化科学管理对OEM供应商按时交货率的改善。本文的创新之处在于，从供应链角度，方法论和数据模型与决策的基础上与企业生产实践相结合，提出围绕影响交货期的关键因素进行系统化、标准化、可量化和评估考核的一整套管理的方法和工具。这套方法和工具将丰富OEM供应商交货期管理的内容并为广大企业对其OEM供应商的交货期管理带来一定的参考价值。