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并购是企业由规模弱小到成长壮大、发展到一定阶段的产物。国外企业自19世纪末开始陆续经历了五次并购浪潮,也由此总结了大量宝贵的理论经验和实证经验,但并购失败的比例依然很高。而自90年代以来,中国企业已经开始广泛接受并购行为并以通过并购来取得并购效应。一个完整的并购涉及六个阶段,即战略计划、组织、搜寻分析和要约、谈判和成交、过渡与整合。整合并不是并购交易完成之后的一个独立阶段,而应将其视为整个并购交易不可分割的一个组成部分,并购成败的关键就在于企业是否能卓有成效地实施整合。
整合是并购企业和目标企业的管理系统重新组合成一个新的管理系统的过程,有效的并购后整合能够满足三大功能:它是决定企业并购成败的关键因素;是培育企业核心竞争力的有效途径;是实现并购目标的可靠保证。
HD公司是一家由H公司和D公司新设合并的商业信息咨询提供商。两家母公司原是该行业三家竞争对手中的两家。H公司于1993年在北京成立,员工达300余人,业务涵盖商业信息服务、市场信息服务、个人信息服务、应收账款管理等全方位的信息服务。企业信用调查为其核心业务,是主要利润来源。该业务的数据库相当可观、产品针对不同客户类型和不同需求而各具特色,且信息可靠,因而在市场上较有竞争力。整体来讲,H公司是一家资产优良、业绩良好、在业内属领军者的优质商业信息提供商,年营业额将近2000万元。D公司的母公司是一家有着160余年商业信息服务运营经验的美国上市公司。自1994年进入中国市场,以上海总部为生产运作基地,以北京和广州分公司行使销售和客服职能,员工总数超过200人,年营业额在1400万元左右。其业务涉及企业信用信息、信用管理解决方案、风险管理解决方案、销售及市场拓展方案、供应管理方案和商业培训服务。在中国市场运作的十余年时间里,其丰富的行业经验并未带来期望的业绩成果。
H和D公司见证了该行业的发展,也由此成为了该行业的代表和领军人物,与竞争对手X公司形成三足鼎立之势,并以x公司稍占领先地位,H公司随后,D公司尾随的格局分割市场。这一格局持续了数年之久,三方各有优势和核心竞争力,但局面难以打破,成为两家位居次位者的发展瓶颈。出于各自战略考虑,H公司与D公司达成合并意向,双方各自出资49％和51％,成立HD公司。自HD公司合并的两年时间里,HD公司针对H公司进行了大规模整合行动,采取了一系列措施,涵盖战略、财务资产、业务和管理、人事和文化方面。在整合中,诸多矛盾、问题和风险显现出来,这就促使HD公司需要不断调整整合策略,以通过有效整合来增加企业价值。
在对众多关于并购、并购后整合、业务整合风险和业务整合风险防范等理论研究文献进行综述的基础上,本文通过调查法、文献研究法和案例分析法对H公司和D公司的新设合资公司——HD合并公司——为实证,介绍了HD公司的业务整合过程,以业务层面和非业务层面为视角,分析了业务整合中的问题和潜在风险,并提出了风险防范措施和建议。
在HD公司业务整合过程中存在着如下风险因素:
一、业务层面的风险因素:①忽视行业和市场的变化;②无法充分利用双方的资源,导致无法实现资源的协同效应,而资源的共享和转移过程中产生的技术和渠道方面的难题阻碍了整合的完成速度;③在整合过程中的混乱状态招致供应商与客户的不满,亦因对客户需求和市场变化反应迟钝,导致竞争对手渔翁得利,使得仅存唯一的大客户支撑主营业务的现状;④剥离掉市场研究业务使其不但损失了两大可观的利润源、降低了分散风险的能力,还导致了与长期合作伙伴关系的破裂和终止;⑤不深入介入到整合细节中导致无法把握各个环节,包括内部流程管理、质量控制、外包业务的质量监控等。
二、非业务层面的风险因素:①忽视双方文化上的差异性,大规模针对原H公司员工的裁员行动不但对业务造成了影响(大批订单积压),还影响了在职员工的工作积极性;②横向并购有可能收到反垄断法的约束。
考虑到业务整合过程中存在的潜在风险,HD公司应当尽早预防风险发生,采取以下措施加以防范:
一、业务层面的风险防范措施:①在经营方向上,依据战略需求并根据产品的生命周期,坚持主业、剥离“瘦狗”、壮大“金牛”产品,实现优势互补。但在剥离产品之前,应透彻分析剥离该业务的后果;②在生产作业整合上,深入了解所整合业务的各个流程、技术和员工技能水平,优化运作组织和流程;直接介入管理,严格监控生产部门的渠道环节和各外包环节;③企业职能的协同与匹配上,应改进双方职能部门的能力,以发挥协同作用。认真分析整合行为有可能产生的负面作用,以采取更恰当的整合手段和方式。
二、非业务层面的风险防范措施:应当加强财务、组织结构、人事、文化和资源方面的整合,对这些层面的风险切实加以防范,做到如下几点：①重新认清外部形势、了解并监控竞争对手动态,以SWOT为基准重新制定或随时调整公司战略或整合战略;②迅速而恰当的开展整合工作,注重培育核心能力,以实现协同效应为重点;③加强销售信调业务的产品面;④恰当的文化和人事整合,以防企业资源流失;⑤防范政策风险,正面应对多变的政策。
最后本文对HD公司在业务层面和非业务层面提出了如下建议:
一、在业务层面,鉴于目前HD高层与信调业务的管理脱钩,不熟悉也不直接参与该业务管理,建议公司委派专人直接负责信调业务,设置专人进行风险管理,以弥补当前的管理漏洞和缺失,管理所有的外包业务,加强内部生产的运作控制和外包业务质量。此外,积极与政府部门合作,帮助政府建立企业和个人信用档案,建立稳固关系,获得其支持和扶持,以争取获得更多订单、扩大数据库容量,以此规避丧失独一家客户的风险;
二、在非业务层面,尽早公布公司动态和相关举措,使公司消息以公开、透明的形式流通;调整过去对原H公司员工裁撤和一味忽视的策略;增加高层与原H公司基层员工直接的正式和非正式交流和沟通;与离职员工交谈、了解基层对公司的认识和看法,表明公司态度、增强离职员工的信心和在职员工的信念;创造双方员工交流机会,以增加双方结识、了解的机会。