论文部分内容阅读
随着国内经济的持续增长和部分地区经济结构调整的初步完成，城市化进程不断加快，房地产业也进入了快速发展时期，从而推动着房地产开发投资的增加，一些有实力的房地产开发企业从单一的项目公司逐步发展成为跨区域、多项目开发的房地产集团。在激烈市场竞争的催化下，规模化和集团化已成为房地产行业发展的必然趋势。在这种情况下，房地产企业的全盘运作仅依靠过去那种点(决策层)——面(项目层)的管理模式已经不能满足需要。 在实际操作中，由于房地产行业有自身不可避免的特征制约，因此不能像国际化的生产型企业、零售型企业那样可以将优势资源与管理模式进行跨地域的简单复制，即使是像万科、复地等在行业内较为领先、规模上趋于一流且全国化运营已经历了近十年的企业而言，也依然在摸索更适合的跨区域、多项目管理模式。 由于房地产开发业务的特殊性，使得单个开发项目的管理已经非常复杂。而大型房地产开发集团通常要进行多项目、跨区域开发，其管理难度就更是成倍增长。大幅增加的企业的管理跨度和管理层次，更加复杂的管理流程，大幅上升的管理成本，难度加大的绩效评价等等，都将会导致组织内部结构不合理，指挥失灵，人浮于事、内耗丛生，势必难以完成组织目标。许多大型房地产企业都已经意识到了这个问题，在管理上加大了研究与改革的力度，不断调整着自身的管理模式，以期在规模化发展中更好地发挥出集团优势，取得更大的市场发展空间。在实践中，矩阵式管理模式成为更多大型房地产企业的合理选择。 当一个企业同时面临提高内部效率和增强外部适应性的需要，而这两者又分别是职能式和事业部结构的优势，这种情况下的战略要求企业发展成矩阵式组织结构——一种双向报告式结构。矩阵式组织结构是指在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。这种结构试图通过打破法约尔的命令一致性及“一个人、一个老板”的观念来克服传统金字塔式管理固有的一些问题。在矩阵式组织中，某一个下属有两个或更多的上司，这使得这种组织同时包含多种维度，这些维度可以是职能、产品、地理区域市场或者这些因素的任何组合。 矩阵式管理模式既可组织资源共享和资源优化配置、提高工作效率，又具有良好的前瞻性和扩展性，可进行多向、多纬度检查与监控，并能使团队、员工的素质快速提高。同时，矩阵式组织结构也是一把双刃剑，其天生的两个缺点就是:一是违背了统一指挥的原则;二是违背了权责一致的原则。但是，相比职能式的项目管理和事业部式的项目管理，矩阵式管理模式更有利于大型房地产企业进行跨区域、多项目开发的管理模式应用。因为，矩阵式管理既有利于人力资源的合理配置和开发，又更加便于合理调配和使用有限的资金，减少资金的积淀，提高资金的周转速度;而且，采用矩阵式管理模式，还有利于集约化的物流开发和管理，各开发项目可以建立共享采购平台，由此得到合适的供应商，并通过供应商之间的相互竞争，得到优惠的采购价格，同时还由于减少了资格预审和现场考察的工作量，使得工作进度可以大大加快。 在大型房地产集团运用矩阵式管理模式时，必须解决房地产集团与子公司权责划分问题、房地产集团与成员企业管理平台标准化问题、房地产集团财务一体化运作问题、房地产集团的融资策略问题，而且必须具备提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力、开放的企业文化、信息共享的管理系统等必要条件，才会对公司的盈利性以及价值提升有重大影响意义，尤其是在提高效率、改善管理沟通、降低成本和提高质量等方面。 对于跨区域开发的房地产集团来讲，选择矩阵式管理模式的目的是要通过合理优化组织结构，减少管理层级复杂形成的内耗，解决管理流程长带来的效率低下，防止出现因管理跨度大造成的管理失控等弊端。因而，在设计组织结构时应坚持总部集约化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化四大原则，并要充分考虑企业发展战略、企业规模、管理跨度等，如此才能使矩阵式管理模式在实践中有效应用。 搭建适合跨区域开发的大型房地产集团内部的管理框架，必须从界定各层级的管理目标、管理责任和管理权限入手，明确职责分工，才能建立符合战略发展需要的组织管理体系。作为跨区域开发的大型房地产集团，它的市场定位是一个跨区域多项目发展的专业化集团公司。集团总部与区域总部是两个内涵不同的管理层级，集团总部的职能定位是决策、监控和人力资源、财务资金的调控，也可以概括为集团总部是承载进行战略决策和负责考核结果的责任，而区域总部的职责是执行决策，管理项目，也可以概括为担负过程管理的重任。因此，决定企业发展战略推进的速度和效果体现在区域总部的营运效率。据此，在设计跨区域开发的大型房地产企业的组织结构管理体系应从两个层面考虑，集团总部对区域总部采用职能式管理模式，而区域总部对项目公司应采用矩阵式管理模式。 同时，还需要特别考虑到集团总部对区域总部的合理授权范围与授权方式。授权要坚持“三挂钩一不要”:即授权与项目的经营计划挂钩;与企业的管理水平挂钩;与绩效考核挂钩;授权不搞一刀切。集团总部对区域总部的授权范围应以房地产开发的管理流程为基础，从决策权、财务支配权、人力资源管理及配置权、奖励处罚权四方面授权，授权方式应授权的对象、授权的内容、授权的时间和空间等方面的不同，进行分层级限额授权、专项事务授权、特定授权、危急事件授权等。 通过万科、复地集团运用矩阵式管理的实例，验证了矩阵式管理模式结合了企业管理中纵向与横向联系、集权化与分权化的共同优势，具有很大的弹性和适应性，相对于其他组织结构更适合大型房地产集团的需要。大型房地产集团应该基于自身的行业特点和产品特点，在跨区域开发的管理中，要重点处理好总部、区域及项目公司的权限设置与分工，从而使矩阵式管理模式能够更好地促进企业发展。 本文在对各类组织结构进行利弊比较分析的基础上，展开了矩阵式管理模式的详尽理论分析说明，并得出结论:矩阵式管理模式是大型房地产企业的首选管理模式。通过进一步阐述矩阵式管理必须解决的问题、实行的必要条件以及具体应用，从而构建了大型房地产集团矩阵式管理模型。万科、复地集团的管理实例验证了在目前国内大型房地产企业进行跨区域开发的整体趋势下，符合企业发展战略、适应本企业文化及客观实际的矩阵式管理模式能够有力地促进企业发展。 希望通过对大型房地产集团矩阵式管理模式的探讨，能够对更多的大型房地产集团进行跨区域开发、多项目管理有所启发。