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经济增加值价值管理综合考虑了成本、收益和风险等多重因素，从根本上体现了股东利益，是现代商业银行业务经营的关键。作为上市公司，要接受公众“用脚投票”，以实现股东价值增值为其宗旨，农业银行逐步将经营目标由追求高额会计利润向最大化价值创造转变。金融脱媒侵蚀着银行利润空间，监管标准的提高也要求农业银行的管理要越来越精细化，这些都迫使农业银行在新的背景下必须转型发展。为了保证银行价值最大化目标的实现和顺利转型，农业银行自上而下推行了经济增加值价值管理体系。 农业银行的价值管理体系包括三方面核心内容:第一，设计精确易操作的经济增加值(EVA)评价指标，作为价值管理实施的基础;第二，建立以经济增加值为基础的考核激励机制，从工资分配、绩效考核、费用配置、固定资产配置四个维度对分支机构、业务条线、产品和客户进行考核激励;第三，完善以经济资本为核心的风险管控和效益约束机制。CX分行围绕农业银行总行的以上三个价值管理体系核心，结合分行自身“业务结构不优、价值创造不强”的现状，以提高价值创造能力为切入点，积极通过经济增加值价值管理体系在分行的应用促进分行各项业务的发展和转型。在对价值管理的具体应用中，CX分行将“价值最大化”的目标进行了分解，分解成为基层员工易于理解、便于实现的目标:“价值提升、风险控制和转型”。围绕价值管理分解目标，CX分行提出自身价值管理思路:以绩效考核实现理念传导，以定价管理提升价值创造，以限额管控约束风险扩张，以系数压降推动经营转型，以精细管理确保目标实现。 论文对CX分行经济增加值价值管理效果进行了评价，CX分行通过拓展价值管理思路，细化价值管理措施，对分行经营理念、业务经营、综合绩效的提升起到了积极的促进作用。CX分行对价值管理运用时间不长，管理经验尚浅，在应用过程中也存在一些问题。这些问题涉及到两个层面:第一，农业银行总行层面设计和推行价值管理的制度缺陷给CX分行具体实施带来的问题，主要表现在经济增加值计量评价方法不够完善、经济增加值对横向部门的约束不强、以经济增加值为核心的激励制度忽视了经济增加值的改善、没有考虑经营环境的差异对各行经济增加值创造能力的客观影响;第二，由于CX分行自身原因导致的问题，主要表现在基层机构和员工对价值管理认识程度不高、对经济增加值应用僵化、缺乏整体推进工作的机制、实施路径不清晰等问题。结合CX分行推行价值管理的实践和先进银行的应用经验，论文从农业银行总行层面和CX分行层面两个方面提出提高农业银行经济增加值价值管理有效性的对策建议，包括建议总行优化经济增加值计量方法、推进经济增加值的横向激励、总行对分支行的考核体现改善性原则;CX分行自身需要注重价值管理理念更新，强化对经济增加值的学习和认识、坚持整体推进，强化纵横联动、树立价值管理的基本框架目标，明确实施路线。