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现如今，项目管理已经是现代管理科学的一个重要分支，相关的管理理论也非常丰富，但是这些理论多偏重于单个项目的流程管理模式研究，而多个项目的交叉管理模式研究不多。本文结合A企业的项目管理实践，对设计咨询企业的工程项目组合管理模式进行了初步的研究。所谓项目的组合管理即是指如何将企业的所有资源合理的配置到不同规模、不同效益、不同阶段的多个项目中去，从而使企业的收益最大化。而设计咨询企业的项目组合管理又比较特殊，因为他们的产品的智力产品，企业中的重要资源是人力资源，所以对这样的特殊企业中的项目组合管理模式进行研究既有理论意义也具有实践意义。 本文首先对设计咨询行业的发展背景和其中的项目管理特点进行了概述。在项目组合管理模式与设计咨询企业发展战略的关系的章节中，着重强调了企业的发展战略决定了项目的组合管理模式，同时还阐述了两者之间的其他联系。谈到管理模式，就一定会与组织结构相关。在项目组合管理的组织结构设计章节，通过对A企业现行组织结构进行利弊分析，提出几个适应多项目管理的组织结构设想，例如，分类管理模式、分阶段管理模式、项目群及项目组合管理模式等等。同时还提出了战略级项目办公室(简称SPO)的概念，并分析了SPO在项目组合管理中的重要作用和实施方法。在企业发展战略的指引下，在合理的组织结构的基础上，项目组合的适配、效用与平衡就显得尤为重要，这部分也是该论文的重点部分。项目的组合管理的第一个主要内容是识别机会，并且确定这些机会与公司的战略方向是否吻合，这就是所谓的适配过程。在识别了符合战略的项目的基础上要对该项目的效用进行判定。即该项目是否能给企业带来收益，风险成本有多高。在该部分我采用了项目组合的评估矩阵和收益风险记分卡两个工具。通过它们的联合使用，可以决定哪些项目要执行，哪些要放弃。由于企业的资源有限，而且分布不均匀，所以即使多个项目都符合企业的发展战略要求，都能给企业带来巨大收益，但是在项目的组合管理中还要考虑到项目之间的平衡，要量力而行.这样才能利用有限的资源，产生最大的收益。对于设计咨询企业来讲，人力资源是最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。所以本文从SPO项目组合管理者、项目经理和项目团队等几个层面，详细说明了在项目的组合管理模式中，对人力资源的要求，并结合A企业实际，说明了该项管理中容易出现的问题。总之，项目组合管理对人力资源的需求和配置，都应该从公司的战略出发，最终达到整体的协同效应。在项目组合管理中的沟通与信息管理章节中，通过介绍国内外大型公司的相关成功经验，同时对照A企业存在的问题，对这两方面问题进行分析，并突出了自己的见解。文中同时强调，项目的组合管理不是一种静态管理，而应该是一个动态实施的过程，因为，项目的特点就是它的时限性，它有始有终，这就决定了项目的组合会随着时间的变化而变化，项目组合的适配、效用评估与平衡是一个持续的、动态的过程，只有认识到了这一点，项目的组合管理才能有效地持续下去，为企业发展服务。 项目的组合管理模式涉及的问题很多，本文只是针对其中的几个主要的环节进行了分析，并提出了自己的见解。随着时代的进步，设计咨询企业只执行一个项目的时代已经一去不复返，所以每个企业在做好单个项目管理的同时，多项目的组合管理也一定是企业的必修课。