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随着中国经济的繁荣发展，中国汽车产销数量的记录不断被刷新，中国汽车行业各级市场中企业间的竞争愈发激烈，除了硬实力外，软实力--人力资源的总体实力成为了企业成功与否的核心力量。传统的人力资源管理模式通过岗位分析来确定岗位工作目的、工作关系、工作职责、岗位权限等岗位要求，进而形成岗位描述和岗位规范，以此为基础建立整个人力资源管理系统，而其前提则是岗位的固定性。然而，企业为了适应外界市场变化，赢得一席之地则需要不断进行组织结构的更新，以岗位为基础的传统人力资源管理的地位也因此受到了挑战，基于胜任力模型的人力资源管理由于其与组织经营目标和战略紧密联系，更加着眼于提升组织的整体绩效水平，开始为越来越多的企业所应用。T北京分公司随着近几年业务的不断扩大，人力资源问题也日益突出，采用基于胜任力模型的人力资源管理模式迫在眉睫。
为了深入理解胜任力和胜任力模型，对胜任力和胜任力模型相关理论进行了分析回顾。随着McClelland提出胜任力这一概念，并和McBer咨询公司建立起第一个胜任力模型起，胜任力、胜任力模型开始逐步作为商业化的技术在企业、政府机关和其他专业组织中广泛应用。由于胜任力包括特质、动机、自我概念、社会角色、知识、技能，将能力分为了内隐和外显两方面，有效地区分了优秀业绩者和普通业绩者。而胜任力模型作为胜任力要素的总和，为企业发现与衡量员工所应具备与实际具备的核心能力提供了依据。
以T北京分公司为研究案例，对企业目前的人力资源管理现状及当前存在的主要问题进行了分析。结合整理的数据及目前人力资源管理现状，不难发现目前企业人力资源管理中的四个管理模块都存在不同程度的问题，而这些问题直接影响到了企业的稳定发展。招聘作为人力资源管理的基础环节，由于缺乏绩效关联度，偏重以工作经验和学历做出录用决定，没有有效地结合企业文化和战略，造成员工流失率居高不下；薪酬作为留住员工的筹码之一，缺乏外部公平性，不具备竞争力，使得引进和保留优秀人才成为了难题；培训作为提升员工能力的工具并没有发挥出其真正的作用，使得员工对培训满意度很低；绩效管理作为评估员工业绩帮助员工改善绩效的工具，也由于计划不系统、缺乏绩效辅导沟通而被大家所忽视。其最终结果也就反映在了员工离职率、满意度等方面。虽然T北京分公司目前尚未建立基于胜任力模型的人力资源管理模式，由于T公司已经建立起了符合自身发展的胜任力模型，因而为T北京分公司建立基于胜任力模型的人力资源管理模式奠定了基础。
为了解决T北京分公司目前存在的各种人力资源管理问题，将基于胜任力模型的人力资源管理应用到了T北京分公司人力资源管理的四个模块中逐一进行流程改善。
基于胜任力模型的招聘体系流程。结合企业年度运营计划及岗位所需胜任力模型确认招聘岗位需求，并以此开发面试试题，确保试题能够对该岗位所需的各项胜任力进行评估；同时，通过培训面试官，转变其以往随机提问及引导性提问的方式，依据已经开发的面试试题采用行为事件面试法进行提问，有效避免主观片面的因素；面试结束后，及时针对面试提问的各项胜任力进行评估至关重要，以保证企业人才输入的高效性；
基于胜任力模型的绩效管理体系流程。首先对绩效计划的质量提出要求，目标设定是一个自上而下、自下而上的过程，必须结合企业年度营运计划及自身有待提高的胜任力，并遵循“SMART”原则制定有效的绩效目标和发展目标；绩效辅导作为贯穿绩效管理全程的重要部分，需要上级主管发挥其作用，给予员工反馈并辅导帮助员工弥补差距，改善绩效；作为激励管理的手段，绩效考核将对员工的绩效目标和发展目标进行考评，及时地给予员工工作的肯定或及时给予指正，为员工指明改进的方向；沟通反馈是一个业绩反馈和改进的重要环节，与绩效辅导相融合，使员工认知自己的绩效，必要时需要制定绩效改进计划以保证绩效达标。
基于胜任力模型的培训管理体系流程。作为员工发展的途径之一，结合员工绩效、胜任力水平及职业发展需要等方面，进行培训需求分析；掌握培训需求后，要针对其制定培训目标与培训内容；为了保证培训的有效性，培训方式的选择起到了决定性的作用，只有调动起员工积极性，员工才能产生学习的兴趣：培训效果检验评估的维度也是多样的，包括对受训者的反应评估，对受训者学习成果的评估，对受训者工作行为变化的评估，对培训与开发效果的评估等，确保最大程度地调动员工参与的积极性，化被动的培训为主动参与培训，从而实现培训效果的最大化。
基于胜任力模型的薪酬管理体系流程。为了保证薪酬体系的外部和内部公平性，首先必须进行外部薪酬调查，以了解薪酬现状水平，同时为薪资调整提供依据，以此确定T北京分公司薪资参考基准；基于市场数据对胜任力进行定价，确定胜任力水平间差距的薪资范围，确定合理的薪酬宽带范围；结合薪酬宽带及现有职位等级建立T北京分公司内部薪酬结构；结合员工当前胜任力水平，对员工进行薪资分配，这样既保证了薪资的外部公平又保证了内部公平。
通过建立基于胜任力模型的人力资源管理模式，对现有人力资源管理的各个模块的管理流程进行了优化与改善，旨在解决T北京分公司当前存在的各种人力资源管理问题。由于时间有限，对于后续胜任力模型应用于人力资源管理各个模块的实施过程中可能出现的问题还没有足够具体的应对策略，仅针对基于胜任力模型的人力资源管理四个模块的体系流程提出了改善，有待将其具体化、扩大化，以期实现人力资源管理对企业战略发展的促进作用。