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随着国有企业改革的深化,从人力资本理论的角度研究如何优化企业内的资源配置以提高企业绩效成为学术界研究的热点。在企业的人力资本中,经营者又是团队生产的关键性成员。经营者从事经营管理的积极性,直接关系到国有企业下一步态势。本论文研究国有企业经营者激励问题,以求为推进国有企业改革奉献个人绵薄之力。 本文将国有企业分为两类:一类是未经改制的国有独资公司,一类是经改制而国有股处于绝对或相对控股地位公司制企业。经营者指国有企业中的最高决策者,即企业的董事长和总经理。激励则主要指正激励,而非广义的包括约束在内的激励。 本论文着重分析了国有企业经营者激励的特殊性与内在困难。与一般的上市公司不同,从激励决策的主体来看,国有企业经营者激励主要是由上级主管部门来实施的,激励决策主体的动力不足、责任感不强问题较为普遍:从激励对象来看,国有企业经营者一直是由上级主管部门任命的,把这些经营者直接作为激励对象,其资格会受到人们的质疑:从经营业绩评价标准来看,由于国有企业承担的任务和基础有较大的差别,这使得对经营者的业绩评价标非常困难;另外,国有企业的经营者激励所面临着较为特殊的人际环境。这些因素都使得建立科学的国有企业经营者激励机制面临着许多内在的困难。 在经营者激励的决策主体上,本论文分析了现有的国有企业经营者激励决策主体在构成、责任感和知识能力上的一些不足,提出了一个优化国有企业经营者激励决策主体的框架。本论文认为应把经营者放在现实的社会网络中加以考察,在经营者激励的人际环境上,对不同经营者之间、国有企业经营者与内部管理层、国有企业经营者与职工之间报酬差异进行了实证的分析,分析了这些差异所可能引发的效应,并提出了若干优化经营者激励人际环境的思路。 在国有企业经营者的激励手段上,指出了有四种可用的激励性手段,分别是经济激励、声誉激励、控制权激励和行政升迁激励,分析了每一种激励手段的优点和局限,认为对国有企业经营者应以前三种激励机制为主,并对优化这三种激励手段提出了一些可行性的建议,认为应从一般意义上取消对国有企业经营者的