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在现代商业银行产生伊始便有了零售业务，但是零售业务的大发展却是在20世纪70年代以后。我国加入WTO后，按照世界贸易组织《服务贸易总协定》的要求，将在5年内全面取消外资银行开办人民币业务的地域限制和客户限制，这意味着中信实业银行（以下简称我行）在与国内同业激烈竞争的同时，在不久的将来又要面临外资银行在零售业务各个领域的全面竞争了。管中窥豹，从我行零售业务的具体实践，一定程度上可以看出我国商业银行由于对零售业务长期忽视，零售业务的竞争能力十分薄弱。因此，无论是从银行生存与发展的角度，还是从未来竞争的角度看，商业银行客观上都存在发展零售业务的迫切需要。 古人云:凡事预则立，不预则废，西方人相信:物竞天则，适者生存。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题，亦既是发展战略问题。我们已进入全球经济一体化时代，中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，企业发展战略对企业发展有重大影响，因为企业早已进入了战略制胜的年代。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。 我行自1987年成立以来，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营思路，为我国中小商业银行的发展进行了积极而有益的探索，以多个“首次、首家”为中国金融业的改革与发展做出了独特的贡献。但在即将面对国外银行直接竞争时，中信实业银行发现自己还存在许多困难和不足，相信这在一定程度上也是国内商业银行共同面对的课题.通过认真分析和探讨我行在零售业务方面存在的问题，找出解决问题的行之有效办法和措施来，则对提高国内银行业在零售业务整体上的竞争力都是大有裨益的. 进入新世纪，中信实业银行要想在未来激烈的市场竞争中取得先机，站稳脚跟，就要未雨绸缪，通过认真审视和客观分析我们所处的发展阶段来制定适合自身情况的零售业务发展战略。在这方面业内的成功企业汇丰银行和快餐业巨头已为我们树立了榜样.他们的发展战略是令人信服的，同时也是十分成功的。 尽管国内各银行经营个人业务为时已久，但真正把个人看作完整的服务对象，为其提供全方位的金融服务还只有很短的历史。我们只要先行一步，就会占得先机，在未来零售业务的市场中取得竞争优势.要制定适合自身情况的零售业务发展战略，我们首先需要明确零售业务的基本概念，种类、基本特征及发展趋势，在此基础上认真回顾、审视和客观分析我们所处的发展阶段.可以断定从2002年至今，乃至今后一段时期，我行零售业务将处于关键的调整发展阶段.这一阶段也是为今后的快速发展蓄势的阶段.我行零售业务进入调整发展阶段是基于宏观经济环境的要求和零售业务相对滞后的现状. 相对滞后表现在业务规模增长较快但仍落后于主要竞争对手，业务产品虽有特色但核心产品的市场竞争力不足，业务渠道不断拓展但仍然不通畅，业务队伍初步形成但人员太少，尤其缺乏专业人才.零售业务发展滞后的原因有:历史原因造成在零售业务发展上准备不足;认识模糊，行动迟缓，造成重视不够，投入不足;业务经营管理体制落后，对市场变化的适应能力低;对应用信息技术的重视不够，造成产品、服务、管理的技术含量低，市场竞争力低下;业绩考核机制不健全，造成业务人员的积极性、主动性没有充分发挥出来. 对于发展零售业务必要性的认识不能只停留在口头上，而且要在思想上树立牢固的理念:零售业务在银行全部业务中的比重不断提高，是银行取得快速而持久发展的关键因素.大力发展零售业务是提高银行知名度、扩大银行客户群体的关键;是提高银行盈利水平的关键;是降低银行整体经营风险的关键，更是提升我行资本市场价值和社会美誉度的重要手段. 纵观世界各国银行零售业务的发展，我们发现它是有其内在的规律和特点的，离开了这些规律和特点去盲目地发展零售业务，不计成本地进行投入，结果只能是事倍功半，难以达到预期的目标，甚至会造成巨大的浪费.银行零售业务内在的规律和特点是:1、它具有显著的规模效益特征，只有达到规模经济的要求才能体现出经济效益;2、不同的业务投入产出期不同，储蓄、消费信贷业务、中间业务是当期投入当期产出，贷记卡则是先期投入后期产出;3、未来零售业务发展必须走知识密集型道路，不能沿用劳动密集型的老路;4、信息技术的支持是零售业务发展的决定因素，一家银行能否在市场上取得领先优势，在很大程度上取决于对信息技术的应用;5、逐步把小企业纳入到客户服务范围是发展的必然规律. 未来几年我行同其他商业银行一样面临着零售业务发展的历史机遇，同时因为外资银行的日益临近，也面临着严峻的挑战。 从宏观环境来看，1、国民经济出现了有利于银行零售业务发展的良好趋势;2、居民金融意识不断提高，信用意识不断增强，为零售业务的发展奠定了良好的基础;3、金融监管逐步与国际接轨，监管方式也由直接向间接转变，政策上也出现了不同程度的放松;4、从同业的发展现壮来看，仍然在低水平上徘徊，在社会公众中还没有形成占据绝对市场份额的产品和服务品牌;5、银行同业尚未能在混业经营、增值服务方面有质的突破，市场给我行留下了巨大的发展空间;6、零售业务发展模式出现了根本转变，这为我行零售业务的跨越式发展提供了契机。此外中信公司领导层和银行董事会已认识到发展零售业务对银行未来发展的重要性，这为零售业务的大发展创造了最为有利的微观条件。 在面临难得的历史机遇的同时，我们也面临着严峻的挑战，这具体表现在:1、居民投融资选择出现多元化，银行零售业务与非银行金融产品间的竞争日益加剧;2、利率市场化改革导致的价格竞争，对我行零售业务经营和管理提出了新的、更高的要求;3、零售业务成为各家银行的发展重点，同业间的竞争开始全面进入面对面争夺的白热化阶段;4、外资银行加入竞争将使得零售业务高端产品和高端客户群体出现流失的趋势;5、市场形势的发展变化使我行传统的组织体系和运作模式方面的存在的问题暴露无遗，如不迅速加以调整和改变，将在零售业务的市场竞争中落伍。 “他山之石，可以攻玉”，在制订我行零售业务发展战略时，我们必须充分利用后起之势，大量学习和借鉴西方商业银行在零售业务方面的经验，始终瞄准国际先进水平，以国际先进银行零售业务经营管理模式作为制订我们零售业务发展战略的标准。 知人则智，自知则明。通过对比，我们认识到在零售业务方面我们与国际领先银行存在着巨大的差距。这些差距主要体现在:1、在经营理念上，还未从“以产品为中心”转到“以客户为中心”上来;2、在内部组织体系上:还是行政主导的金字塔型横行体制，而不是业务主导的扁平化的纵向体制;3、在市场营销上，以被动防守为主，缺乏主动出击精神;4、在产品创新上，主要还是被动跟随求生存，缺乏主动的创新制胜;5、在成本利润核算管理上，没有以产品为基础的独立核算体系，而还是所有业务集中到一起的分支机构核算;6、在信息技术上，技术进步落后于业务发展，而不是技术进步拉动业务发展。 综上所述，我行零售业务发展战略的大致框架应是:在零售业务发展的战略导向上，一是确立“知识领先型”零售业务的整体定位，即建立以知识化、信息化、专业化为特色的中信实业银行零售业务体系;二是遵循“效益前提下的规模优先”发展原则，实现零售业务的加速发展;三是领先国内股份制银行，追赶国际先进银行是阶段性目标。 零售业务发展的指导方针可以概括为“一、二、三”，即一个目标、二大支柱、三个重点。具体的一个目标是指;我行零售业务发展必须紧紧围绕全面提高银行综合竞争能力和盈利水平;二大支柱是指:要集中各种力量发展银行卡与消费信贷两大业务，使之成为我行零售业务发展的主要支柱;三个重点是指:零售业务在资源的配置和业务发展上要突出重点地区、重点客户和重点产品。“三个重点”可以进一步描述为在地区定位上:以三大经济圈---即以北京为中心的环渤海经济圈，以上海为中心的长江中下游经济圈和以广州为中心的珠江三角洲经济圈—为中心，辐射中西部城市。在客户定位上:以三高—即高收入、高学历和高消费群体—为目标客户群，同时逐步把小企业纳入到我行零售业务的服务范围。在产品定位上，重点发展理财宝、贷记卡和出国金融服务中心等具有中信实业银行特色的产品，形成科技含量高、功能聚合、附加值高的零售业务核心产品群。 正确的战略制定后关键在于执行。按照上述我行零售业务发展战略，首先要进行业务经营管理体制的改革。第一要按照组织结构扁平化的原则调整零售业务组织结构;第二、逐步推行纵向管理、横向协调的零售业务经营管理模式;第三、改变按分支机构进行核算的体制，最终实行按产品主线独立核算的零售业务核算体制;第四、在现有客户信息管理系统的基础上，建立先进的客户关系管理体系。其次要在零售业务营销策略上实施全方位品牌管理。具体是:1、重构以市场为导向的营销组织体系，明确产品设计、市场营销和支持保障部门的责、权、利关系，树立全局营销意识;2、加大在营销环节上的资源投入，扩大战略合作联盟，通过合作伙伴的销售渠道提高我行零售业务的市场份额;3、对现有客户进行细分并采取差异化的营销手段培养忠诚客户。第三在零售业务产品发展策略方面要明确:1、消费信贷业务发展策略;2、开拓小企业市场，扩大我行在此领域资产业务的空白;3、大力开拓信用卡业务，吸引、发展、巩固一定数量上的中信STAR卡持卡人队伍;4、大力拓展能给我行带来稳定收入的各项中间业务，特别是高附加值产品。