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企业核心竞争力是一个企业取得竞争优势的源泉，是企业赖以生存和发展壮大的根本。本文通过对大型国有石油企业中海油服公司跨国并购AWO公司后人力资源整合的研究，来论述只有以提升企业核心竞争力为目标的人力资源整合才是有效的整合。
石油作为战略性资源，不可能完全依赖进口，因此“走出去”战略已经成为我国石油界的必然选择。这一战略的实现者将以国有大型石油公司为主，它们将在国家的推动和企业自身发展的需求下，并购海外相关石油企业，以实现中国石油企业“走出去”的战略。而国有大型石油企业通过实现“走出去”战略，也可以大幅度增强企业核心竞争力，在复杂的国际环境中，逐步取得相对竞争优势。
在此大战略背景下，作为大型国有企业的中海油田服务股份有限公司（简称中海油服公司）有一个三步走的战略发展目标：预计在2010年成为一个具有一定国际竞争能力的国际化油田服务公司，这个目标就是有30％左右的收入要来自于国际市场；在2015年成为具有较强国际竞争力的国际化油田服务公司，要有50％的收入来自国际市场；在2020年成为具有强大国际竞争力的国际一流油田服务跨国公司，要有70％左右收入来自于国际市场。为了达到这样战略目标，除了有机增长以外，必须要在海外并购方面有所增长，在多种商业模式发展方面探索求新。
2008年10月，中海油服公司完成了对挪威Awilco公司（简称AWO公司）的并购交易，成为中海油服公司近几年来第一笔成功的海外并购。收购具有良好发展潜力的AWO公司符合中海油服公司的国际化战略，成为中海油服公司进行全球扩张具有战略性意义的一步。
然而我们知道，并购交易的完成远远不等同于并购的成功。从并购实践中得知，企业并购达到协同效应的只有30％，大约有一半以失败而告终。据麦肯锡公司研究表明，企业并购失败的根源在于企业并购后整合不到位。并购整合是并购的关键环节，也是最复杂的环节，决定企业并购的成败。对第一次成功并购一个国际企业的中海油服公司来说，对后续的并购整合缺乏相关经验，对于并购整合中的人力资源整合更是如此。对这次高达25亿美元的并购，如何能使并购后的企业人力资源得到有效整合，提升企业核心竞争力，是中海油服公司迫切需要解决的问题。
2005年10月，中国石油天然气集团（简称中石油公司）成功收购了哈萨克斯坦石油公司（简称PK公司）。并购后的两年，中石油公司采取了一系列行之有效的措施，成功实现了PK公司的平稳过渡，实现了企业的协调快速发展。尤其是在人力资源整合方面，按照“快速高效、整体协调、优化配置、因地制宜”的原则，有计划有策略的进行人力资源整合。在一系列人力资源整合措施的保障下，PK公司内外经营环境明显改善，经济效益大幅增长，员工队伍日趋稳定，初步打造了一支国际化经营团队，企业管理水平和效率得到极大提升。其成功经验非常具有借鉴意义。我们通过对这个成功案例的研究，总结出四个整合人力资源的基本原则，分别是：以公司并购战略为指导的原则、保护稳定组织资本的原则、按照流程顺序快速整合的原则、注重从文化角度整合的原则。
中海油服公司在企业性质、整体战略等方面与中石油公司有类似之处，因此可以按照上述4项原则，并结合AWO公司实际情况和自身特点，开展并购后的人力资源整合工作，具体建议如下：
以并购战略为指导整合人力资源。在进行充分评估和准确识别之后，人力资源整合必须符合中海油服公司并购战略的要求。中海油服公司的并购战略是：通过跨越式的发展，为客户提供全面解决方案，形成整体一揽子服务体系，使企业核心竞争力处于国际领先地位。人力资源整合不仅仅考虑的是成本问题，更重要的足能否与中海油服资源匹配，能否符合提升公司竞争力、提升公司技术能力、提升公司管理水平和产生协同效应的战略发展要求。
保护稳定组织资本原则。以平稳过渡为主，原公司的基本管理架构、运行模式、公司制度、人员薪酬基本不变。立足于AWO公司雇员的本土化和国际化的国际惯例，把建设和稳定一支具有丰富经验和多文化特色的作业队伍作为整个工作的中心环节。在介入初期，尽量不对当地原有队伍和管理做大的调整，基本保持原有作业团队，采取潜移默化方式进行人力资源并购整合。并购后对海外派送中海油服母公司中高层管理人员应该以管理输出、文化输出、沟通指导为目的，在派送数量上不宜过多。
按流程顺序快速整合人力资源。在整合第一年，进行个别组织和人员调整，逐步实施业务整合；实施管理层和关键员工保留计划；文化整合小组开始积极组织讨论新公司文化要素。在整合第二年，根据中海油服公司战略进行人力资源计划和政策调整整合；中海油服中国公司人力资源团队开始参与全球人力资源活动，积极向中国管理团队提供全球化管理培训；开展新文化的推广。在整合第三年，积极招聘多元化人才；人力资源工作重点支持业务发展，同时注重文化、沟通和员工能力建设，以及持续培养国际化人才，正式形成一种混合文化。
注重从文化角度整合人力资源。需要中海油服公司识别文化差异、进行跨文化培训和交流以及选择合适的文化整合模式。建议中海油服在保持原有文化的同时吸收被并购方AWO公司文化中的优秀成份，促进AWO公司与中海油服管理理念、企业文化的融合，彼此之间达到一种和谐和双赢。提出一套既有中海油服特色、又符合国际环境的企业核心价值：以人为本、双赢互利、回馈社会、鼓励创新。
虽然中海油服公司在本次并购上与中石油公司案例有诸多相似之处，但被并购的PK公司和AWO公司却存在一定的差别。主要表现在：PK公司是一家经营不善、管理混乱的相对弱势公司，而AWO公司则是资产良好、管理正规的新兴企业。因此在人力资源整合，尤其是保护稳定组织资本原则上，应采取截然不同的措施：中石油公司进驻PK公司后，采取在稳定基层员工基础上快速调整管理高层的策略，更换了公司董事会成员，并对管理层进行了大换血，相继撤换了总裁及所有副总裁。而针对AWO公司情况，我们建议中海油服公司采取全面保护和稳定的策略，不但要保留几乎所有AWO公司高层管理者，即使是中海油服公司派驻的高层管理人员，也应体现少、精、尖特点，以管理输出、文化输出、沟通指导为主要目的。这是我们对人力资源整合研究的创新点。
并购后人力资源的整合，要以提升企业核心竞争力为最终目标。只有把握住这一点，并购整合才算真正成功。
由于写作时间和精力有限，笔者对并购相关理论的研究还不够深入和深刻。
对中海油服公司并购AWO公司后进行人力资源整合提出的相关假设和策略建议尚需实践和时间检验，由于目前此项工作正由专门的团队展开，笔者的个人意见具有一定局限性，并不能完全被实践检验。